In de top-3 van de beste brouwerijen ter wereld blijven. Dat is het uiteindelijke doel dat de Raad van
Bestuur voor ogen heeft met een ingrijpend veranderingsproces dat voor Heineken wereldwijd
gaat gelden. Dat proces moet een consistente en gezonde groei voor de toekomst waarborgen.
Kernwoorden zijn: effectiever, sneller en dichter op de markt.
Verbeteringen
Effectief
Gevolgen
De heer Ruys schreef het al in zijn brief en onderstreepte
dit nogmaals in zijn presentaties in november aan de
medewerkers: Heineken is de afgelopen tien jaar zeer
succesvol geweest. Dankzij een doordachte strategie is de
onderneming in omvang verdubbeld en de Raad van Bestuur
ziet dan ook geen enkele aanleiding om die strategie
overboord te gooien. Die sterke groei had tot gevolg dat
Heineken uit zijn jasje is gegroeid. Als we Heineken als
zelfstandige brouwerijgroep met een plek in de top van de
wereldbiermarkt en gezonde groei willen zien, dan zal de
organisatie daarop aangepast moeten worden. Heineken
meet zich dus een nieuwe jas aan, waar we weer jaren mee
vooruit kunnen.
Wat moet er volgens de Raad van Bestuur allemaal gebeuren?
Het is een lange lijst van verbeteringen en veranderingen,
waarvan wij een aantal kenmerkende kort willen belichten.
Allereerst is daar het acquisitiebeleid: het aankopen van
bedrijven moet sneller en simpeler, de samenwerking met
partners moet vruchtbaarder en de manier waarop we in de
markt opereren moet onder de loep worden genomen.
Die acties hebben tot doel dat Heineken haar leidende positie
in de wereld verder uitbouwt en door haar partners als een
waardevolle zakenpartner wordt gezien.
Heineken wil ook resultaatgerichte!" werken op commercieel,
financieel en organisatorisch gebied. Dat gaan we doen door
meer aandacht te schenken aan prestatiemanagement.
Hoe succesvol zijn onze inspanningen? Het antwoord op die
vraag kan worden gegeven aan de hand van zogenoemde
prestatie-indicatoren. Prestaties zijn overigens niet per se
verbonden aan personen. Ook de prestaties van onze merken
komen aan bod. Dat betekent concreet dat we voor elke markt
de beste combinatie van lokale merken willen, met Heineken
als kroonjuweel.
Derde grote verandering is het creëren van een uitdagende en
ondersteunende cultuur. Belonen naar prestaties, meer ruimte
voor nieuwe initiatieven en de eerder genoemde prestatie
indicatoren helpen al mee aan een cultuurverandering.
Maar daar moet nog meer bij: heldere taal, duidelijkheid over
doelen, elkaar aanspreken op gemaakte afspraken, risico's
nemen, niet bang zijn voor verandering, van elkaar leren en
de ruimte om fouten te maken. Als er maar van geleerd wordt!
De verbeteringen waar Heineken op inzet mogen zeker
ambitieus genoemd worden. Die ambities waarmaken kan
alleen als de organisatiestructuur verandert. Daarom hebben
Corporate Office, Export en HTS de opdracht gekregen om hun
huidige activiteiten onder de loep te nemen en een plan te
ontwikkelen om hun organisatie zo effectief en slagvaardig
mogelijk in te richten.
De meest ingrijpende voorstellen betreffen Corporate
Marketing en Export. Voor Corporate Marketing wordt
voorgesteld om de afdeling te splitsen in twee units:
International Brands Architecture (een puur beleidsmatige
afdeling die zich bezighoudt met de strategie van de merken)
en de unit Commercial Excellence (die de werkmaatschappijen
ondersteunt in hun verkoop- en distributieactiviteiten en
fungeert als kenniscentrum, zodat werkmaatschappijen niet
steeds opnieuw het wiel hoeven uitvinden).
De Heineken Export Groep wordt eveneens opgesplitst.
De commerciële functies van Export, de clusterorganisaties en
de werkmaatschappijen worden in de nieuwe structuur van
werkmaatschappijen samengevoegd, om zo dichter op de
markt en in samenhang effectiever in een markt te kunnen
werken. De verkoopondersteunende functies van Export
blijven in Nederland.
Voor de andere Corporate afdelingen geldt dat zij een splitsing
maken tussen kerntaken en niet-kerntaken. Tot hun kerntaken
horen in ieder geval het ontwikkelen van beleid, waar nodig de
werkmaatschappijen helpen bij de uitvoering van dat beleid,
controleren of het beleid ook echt wordt uitgevoerd en
vergelijkend onderzoek doen onder de werkmaatschappijen
om te komen tot de beste manier van werken.
Voor alle andere huidige taken van Corporate afdelingen wordt
bekeken waar ze het beste passen.
Eén ding is zeker: de veranderingen hebben directe gevolgen
voor een groep medewerkers, met name in Nederland.
Functies veranderen, verhuizen of verdwijnen en er kunnen
nieuwe functies ontstaan. Hoe dat alles vorm krijgt wordt in de
komende maanden bekeken. De COR en vakbonden zijn over
de plannen geïnformeerd en de COR houdt de betrokken
ondernemingsraden op de hoogte. De COR zal 16 december de
adviesaanvraag voor het plan in hoofdlijnen (de grofstructuur)
ontvangen. Ook voor het plan op detailniveau (fijnstructuur)
wordt bij de COR een adviesaanvraag ingediend. Pas in het
voorjaar van 2003, als ook de fijnstructuur is goedgekeurd,
worden de consequenties voor individuele werknemers
duidelijk.
Het veranderingsplan vraagt van veel mensen een grote
inspanning. Van hen wordt verwacht dat ze in recordtijd een
plan op tafel leggen dat origineel, uitdagend en voor
Heineken als geheel optimaal is. Origineel, uitdagend...
de cultuurverandering is al begonnen.
De strategische doelen van het programma en allerlei nieuwtjes zijn te vinden op de Heiway (Engelstalig) en het BrowseHuis.
Vers van 't Vat, november 2002 7
