MENSEN MAKEN
HEINEKEN
Heineken streeft naar
een andere, betere
manier van concur
reren. Dat is de gedachte
achter de verschillende ver
nieuwingsprocessen die
binnen de onderneming
lopen: Mensen Maken Heine
ken bij Heineken Nederland,
Impac bij Vrumona en Total
Quality Management bij
Heineken Technical Services.
Ook al zijn deze processen
compleet verschillend en
nauwelijks vergelijkbaar qua
uitvoering, toch liggen de
doelstellingen in eikaars ver
lengde.
Van de genoemde pro
cessen is Mensen Maken Hei
neken zonder twijfel het
meest ingrijpend. De oude
organisatiestructuur wordt
vervangen door een geheel
nieuwe structuur gebaseerd
op de principes van unit-
management. Het vernieu
wende van de aanpak is dat
medewerkers al in een vroeg
stadium zijn betrokken bij
het vormgeven en invullen
van de nieuwe structuur.
Naarmate het proces vordert,
wordt hun inbreng groter.
Daardoor is het zowel voor
leidinggevenden als voor me
dewerkers een proces waarin
zij leren met elkaar
verantwoordelijkheid te
nemen voor de inrichting van
het eigen werk.
Voor de medewerkers ligt het
belangrijkste moment in de
Ontwerpteams. Daarin wordt
hen gevraagd zelf aan te
geven hoe het eigen werk het
effectiefst en meest efficiënt
kan worden georganiseerd.
Het maken van zo'n ontwerp
is hen nog nooit eerder ge
vraagd. Het vergt een inbreng
die veel verder gaat dan het
uitvoeren van vastgestelde
taken.
Voor de leidinggevenden gaat
het vooral om het 'bouwen'
van een team dat ook als
team kan functioneren. Het
betekent dat de leidinggeven
de niet alleen moet beschik
ken over vakmatige kennis,
maar dat ook de persoonlijke
gedragsaspecten voldoende
tot ontwikkeling moeten
komen. Sinds 1995 wordt bij
Heineken Nederland gespro
ken over instrumenten
gericht op teamontwikkeling.
Dat is op zichzelf al een indi
catie van de diepte van het
vernieuwingsproces. Enkele
jaren geleden was dat nog
onvoorstelbaar.
GROFSTRUCTUUR
Het vernieuwingspro
ces Mensen Maken Heineken
kent, tot op heden, drie
fasen: het Raamwerk (1994),
de Grofstructuur (1995) en
de Fijnstructuur (1996 en
1997). Het Raamwerk regelde
de indeling van Heineken Ne
derland in vijf units: Produk-
tie Zoeterwoude, Produktie
Den Bosch, Distribution
Customer Service, Food en
Horeca. De Grofstructuur
richtte zich op de aansturing
van de afzonderlijke units in
regio's, rayons en teams. In
de Fijnstructuur wordt de
definitieve inrichting van de
groepen en teams vormge
geven.
Het voorwerk voor de Grof
structuur gebeurde in 1994.
Immers, de adviesaanvragen
konden begin februari 1995
worden ingediend. Naar aan
leiding daarvan werd door de
betreffende ondernemings
raden een groot aantal
vragen gesteld om de ondui
delijkheden in de Grofstruc
tuur zoveel mogelijk weg te
nemen.
Alhoewel voor de meeste
units de Fijnstructuur pas in
1996 zal spelen, werd voor
de unit Food eind 1995 al po
sitief advies gegeven op de
Fijnstructuurvoorstellen van
die unit.
De nieuwe structuur bete
kent, heel concreet, minder
bestuurlijke niveaus in de or
de betrokken medewerkers
zijn moeilijk te onderschat
ten. Zij hebben te maken met
een sociale omwenteling.
LEREN VERNIEUWEN
Het vernieuwingspro
ces Mensen Maken Heineken
is ook een leerproces. Nog
nooit eerder is de onderne
mingsraden advies gevraagd
over veranderingsvoorstellen
advies hadden gegeven be
treffende de Grofstructuur
werd in de verschillende
units de selectieprocedure
gestart voor functies als Re
gionaal manager, Rayonma
nager en Teamleider. In de
loop van de daaropvolgende
maanden, na de zomer,
volgden de benoemingen.
In 1995 kon ook het Her-
plaatsings- en Opleidings-
gamsatie. In sommige units
gaat het aantal terug van vijf
naar drie. Daardoor vindt er
een belangrijke verschuiving
van verantwoordelijkheden
en bevoegdheden plaats.
Door implementatie van de
Grofstructuur werd het
aantal leidinggevenden bijna
gehalveerd. De gevolgen voor
waarvan de consequenties
niet tot in detail waren uitge
werkt.
Het heeft, ook in 1995, een
behoorlijke inspanning
gevergd van zowel de onder
nemingsraden als het ma
nagement om gaandeweg te
leren hoe een onderneming
in onderlinge samenwerking
dergelijke vernieuwingen
vorm geeft. Het afsluiten van
lokale, unit-gebonden con-
venanten voor Produktie
Zoeterwoude, Produktie Den
Bosch en Distribution
Customer Service is een dui
delijk voorbeeld van de
manier waarop medewerkers
zoveel mogelijk houvast
wordt geboden, met inacht
neming van de onzekerheden
die nu eenmaal bij het ver
nieuwingsproces horen. Het
zijn nieuwe vormen die mede
door de betrokkenheid van
de ondernemingsraden tot
stand kwamen.
SELECTIEPROCEDURE
Zodra de onderne
mingsraden een positief
Project (HOP) aan het werk
voor medewerkers die, om
wat voor reden dan ook, in
de selectieprocedure boven
tallig werden. Eind 1995,
begin 1996 waren dat er iets
minder dan 140. Voor hen en
met hen worden de mogelijk
heden voor een andere
functie onderzocht. De eerste
ervaringen met HOP zijn po
sitief, al blijkt wel dat her
plaatsing soms langer duurt
dan was gehoopt en ver
wacht. Bovendien zal pas
wanneer de Fijnstructuur
wordt geïmplementeerd
(1996), duidelijk worden
welke functies er binnen de
Taakteams beschikbaar zijn
en welke andere vacatures er
nog te verwachten zijn.
In de voortgangsrapportages
aan de vakorganisaties lag de
nadruk dan ook op de invul
ling van de afspraken in het
kader van de sociale regelin
gen. De omgang met
boventalligen, herplaatsing
en de daarmee gepaard
gaande opleidingsinspan
ningen stonden centraal.
3
NIEUWINGSPROCE
,4:
