MENSEN MAKEN HEINEKEN Heineken streeft naar een andere, betere manier van concur reren. Dat is de gedachte achter de verschillende ver nieuwingsprocessen die binnen de onderneming lopen: Mensen Maken Heine ken bij Heineken Nederland, Impac bij Vrumona en Total Quality Management bij Heineken Technical Services. Ook al zijn deze processen compleet verschillend en nauwelijks vergelijkbaar qua uitvoering, toch liggen de doelstellingen in eikaars ver lengde. Van de genoemde pro cessen is Mensen Maken Hei neken zonder twijfel het meest ingrijpend. De oude organisatiestructuur wordt vervangen door een geheel nieuwe structuur gebaseerd op de principes van unit- management. Het vernieu wende van de aanpak is dat medewerkers al in een vroeg stadium zijn betrokken bij het vormgeven en invullen van de nieuwe structuur. Naarmate het proces vordert, wordt hun inbreng groter. Daardoor is het zowel voor leidinggevenden als voor me dewerkers een proces waarin zij leren met elkaar verantwoordelijkheid te nemen voor de inrichting van het eigen werk. Voor de medewerkers ligt het belangrijkste moment in de Ontwerpteams. Daarin wordt hen gevraagd zelf aan te geven hoe het eigen werk het effectiefst en meest efficiënt kan worden georganiseerd. Het maken van zo'n ontwerp is hen nog nooit eerder ge vraagd. Het vergt een inbreng die veel verder gaat dan het uitvoeren van vastgestelde taken. Voor de leidinggevenden gaat het vooral om het 'bouwen' van een team dat ook als team kan functioneren. Het betekent dat de leidinggeven de niet alleen moet beschik ken over vakmatige kennis, maar dat ook de persoonlijke gedragsaspecten voldoende tot ontwikkeling moeten komen. Sinds 1995 wordt bij Heineken Nederland gespro ken over instrumenten gericht op teamontwikkeling. Dat is op zichzelf al een indi catie van de diepte van het vernieuwingsproces. Enkele jaren geleden was dat nog onvoorstelbaar. GROFSTRUCTUUR Het vernieuwingspro ces Mensen Maken Heineken kent, tot op heden, drie fasen: het Raamwerk (1994), de Grofstructuur (1995) en de Fijnstructuur (1996 en 1997). Het Raamwerk regelde de indeling van Heineken Ne derland in vijf units: Produk- tie Zoeterwoude, Produktie Den Bosch, Distribution Customer Service, Food en Horeca. De Grofstructuur richtte zich op de aansturing van de afzonderlijke units in regio's, rayons en teams. In de Fijnstructuur wordt de definitieve inrichting van de groepen en teams vormge geven. Het voorwerk voor de Grof structuur gebeurde in 1994. Immers, de adviesaanvragen konden begin februari 1995 worden ingediend. Naar aan leiding daarvan werd door de betreffende ondernemings raden een groot aantal vragen gesteld om de ondui delijkheden in de Grofstruc tuur zoveel mogelijk weg te nemen. Alhoewel voor de meeste units de Fijnstructuur pas in 1996 zal spelen, werd voor de unit Food eind 1995 al po sitief advies gegeven op de Fijnstructuurvoorstellen van die unit. De nieuwe structuur bete kent, heel concreet, minder bestuurlijke niveaus in de or de betrokken medewerkers zijn moeilijk te onderschat ten. Zij hebben te maken met een sociale omwenteling. LEREN VERNIEUWEN Het vernieuwingspro ces Mensen Maken Heineken is ook een leerproces. Nog nooit eerder is de onderne mingsraden advies gevraagd over veranderingsvoorstellen advies hadden gegeven be treffende de Grofstructuur werd in de verschillende units de selectieprocedure gestart voor functies als Re gionaal manager, Rayonma nager en Teamleider. In de loop van de daaropvolgende maanden, na de zomer, volgden de benoemingen. In 1995 kon ook het Her- plaatsings- en Opleidings- gamsatie. In sommige units gaat het aantal terug van vijf naar drie. Daardoor vindt er een belangrijke verschuiving van verantwoordelijkheden en bevoegdheden plaats. Door implementatie van de Grofstructuur werd het aantal leidinggevenden bijna gehalveerd. De gevolgen voor waarvan de consequenties niet tot in detail waren uitge werkt. Het heeft, ook in 1995, een behoorlijke inspanning gevergd van zowel de onder nemingsraden als het ma nagement om gaandeweg te leren hoe een onderneming in onderlinge samenwerking dergelijke vernieuwingen vorm geeft. Het afsluiten van lokale, unit-gebonden con- venanten voor Produktie Zoeterwoude, Produktie Den Bosch en Distribution Customer Service is een dui delijk voorbeeld van de manier waarop medewerkers zoveel mogelijk houvast wordt geboden, met inacht neming van de onzekerheden die nu eenmaal bij het ver nieuwingsproces horen. Het zijn nieuwe vormen die mede door de betrokkenheid van de ondernemingsraden tot stand kwamen. SELECTIEPROCEDURE Zodra de onderne mingsraden een positief Project (HOP) aan het werk voor medewerkers die, om wat voor reden dan ook, in de selectieprocedure boven tallig werden. Eind 1995, begin 1996 waren dat er iets minder dan 140. Voor hen en met hen worden de mogelijk heden voor een andere functie onderzocht. De eerste ervaringen met HOP zijn po sitief, al blijkt wel dat her plaatsing soms langer duurt dan was gehoopt en ver wacht. Bovendien zal pas wanneer de Fijnstructuur wordt geïmplementeerd (1996), duidelijk worden welke functies er binnen de Taakteams beschikbaar zijn en welke andere vacatures er nog te verwachten zijn. In de voortgangsrapportages aan de vakorganisaties lag de nadruk dan ook op de invul ling van de afspraken in het kader van de sociale regelin gen. De omgang met boventalligen, herplaatsing en de daarmee gepaard gaande opleidingsinspan ningen stonden centraal. 3 NIEUWINGSPROCE ,4:

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken - Sociaal Jaarverslag | 1995 | | pagina 7