AMSIl
Bij Heineken Technical Servi
ces (HTS) zijn de voornaam
ste punten van kritiek op een
rij gezet en is onderzocht hoe
deze in de normale operatio
nele plannen kunnen worden
meegenomen. Er is veel aan
dacht besteed aan de onder
linge samenwerking en
communicatie. Binnen HTS
bleek ook onduidelijkheid te
bestaan over de afdeling Per
soneelszaken. Naar aanlei
ding daarvan is een gerichte
enquête uitgevoerd. Daaruit
kwam naar voren dat er spe
cifieke behoefte is aan een af
deling of persoon waar men
met vertrouwelijke zaken of
klachten terecht kan. In het
lopende jaar wordt bekeken
hoe daar het best invulling
aan kan worden gegeven. Het
personeelsonderzoek toonde
aan dat de herkenbaarheid
van het sociaal beleid te
wensen overlaat en dat er
duidelijke behoefte is aan
betere loopbaanplanning en
een bredere inzet van instru
menten van loopbaanontwik
keling.
Herkenbaarheid van sociaal
beleid is belangrijk. De
inhoud van het beleid moet
voldoende aansluiten bij de
beleving van de mensen. De
presentatie moet begrijpelijk
en toegankelijk zijn. Als de
manier waarop dat gebeurt
niet aantrekkelijk wordt
gevonden, dan lijkt het ver
standig de vorm aan te
passen. Het Sociaal Jaar
verslag 1995 is daarvan een
eerste uiting. Hopelijk sluit
deze vorm beter aan bij de
actualiteit waarin het sociaal
beleid zich bevindt.
LEREN EN
LEREN TE LEREN
Als één aspect van ver
nieuwen de afgelopen jaren
duidelijk naar voren is
gekomen, dan is het wel het
absolute belang van opleiden
en leren. Steeds vaker wordt
bij training en opleiding gere
fereerd aan het begrip 'de
lerende organisatie'. Maar
wat een 'lerende organisatie'
nu precies is, daar is minder
makkelijk een concreet ant
woord op te geven. Gaande
weg blijkt dat ook het
antwoord op die vraag moet
worden gevonden, en dat
niet alleen de organisatie,
maar ook veel mensen in de
organisatie moeten leren-te-
leren. Het gangbare opleiden
en trainen in klasverband
volstaat niet meer voor een
groot aantal van de vragen
waar het bedrijf en de mede
werkers voor staan. Vandaar:
leren hoe we moeten leren;
hoe we het beste kunnen
leren.
ACTION LEARNING
Op initiatief van de
Centrale Ondernemingsraad
startte in 1995 het Action
Learning Traject. In dit traject
werden vraagstukken van
sociaal beleid en commercieel
beleid op strategisch niveau
onder de loep genomen door
een groep medewerkers van
alle niveaus uit de organisa
tie, samen met leden van de
Centrale Ondernemingsraad
en de directie van Heineken
Nederlands Beheer.
Ook al was de groep die het
Action Learning Traject door
liep betrekkelijk klein, toch
was het belang van de trai
ning groot. Het gaf aan welke
richting in de toekomst van
belang zal zijn bij opleidingen
en trainingen. De manier
waarop het werk wordt geor
ganiseerd, de manier waarop
de leiding mensen aanstuurt
en de manier waarop er
wordt samengewerkt, dat zijn
de bepalende factoren voor
de kwaliteit van individuele
prestaties. Iedereen, van hoog
tot laag, moet ervan door
drongen zijn dat de kwaliteit
van de eigen inspanning
invloed heeft op de prestaties
van anderen. Dat zijn aspec
ten die onderdeel zijn van de
cultuur van het bedrijf. Ver
anderingsprocessen van de
laatste jaren hebben aange
toond dat strategie en struc
tuur zich makkelijker laten
veranderen dan cultuur. Op
dat gebied is er nog veel te
doen. Het Action Learning
Traject heeft aangetoond dat
een 'lerende organisatie' wel
degelijk haalbaar is, maar dat
het niet vanzelf zal gaan.
2
