e Heineken vestigin
gen in Nederland
veranderen. Dat is op
zich geen nieuws, want deze
veranderingen zijn al enige
tijd geleden op gang ge
komen. Niet overal op dezelf
de manier en niet allemaal op
hetzelfde tijdstip, maar elk
van de bedrijfsonderdelen
bereidt zich voor op de toe
komst. Elk op een eigen
manier en in het tempo dat
het meest bij de betreffende
organisatie past.
Veranderingen brengen on
zekerheid en onduidelijkheid
met zich mee. Dat blijkt ook
uit het vorig jaar gehouden
Personeelsonderzoek.
Veranderingsprocessen
vragen veel van mensen,
zoals extra inzet en het
vermogen zich aan nieuwe
situaties en omstandigheden
aan te passen. Het is dan de
taak van het bedrijf om,
binnen het gegeven van een
veranderende wereld, zoveel
mogelijk zekerheid te bieden.
Het sociaal beleid moet
inhoud geven aan zaken als
zorgvuldigheid en menselijk
heid, en het moet concrete
instrumenten bieden om, bij
voorbeeld, de stijl van
leidinggeven te beïnvloeden
en opleidingen vorm te
geven. Tegelijkertijd moet re
kening worden gehouden
met de gemiddelde leeftijd
van de medewerkers. Dat is
een enorme uitdaging, voor
iedereen bij Heineken.
Door de veranderingen groeit
de behoefte aan andere en
nieuwe instrumenten van
sociaal beleid, beter toegesne
den op de nieuwe situaties
die zich zowel binnen als
buiten de onderneming af
tekenen. Het sociaal beleid
ontwikkelt zich om gelijke
tred te houden met de
opvattingen en doelstellingen
van de onderneming. Het
vormt immers een onderdeel
van het ondernemingsbeleid.
Het sociaal beleid heeft als uit
gangspunt de doelstellingen en
belangen van de onderneming in
balans te houden met de doel
stellingen en belangen van de
mensen die er werken, rekening
houdend met de kernwaarden
van het bedrijf: Kwaliteitsbe
wustzijn, menselijkheid, vak
manschap en ondernemerschap.
De vernieuwingsprocessen
leiden ertoe dat verantwoor
delijkheden zo laag mogelijk
in de organisatie worden
gelegd. Dat betekent een
bepaalde mate van decentra
lisatie. In zo'n ontwikkeling
passen regelingen die reke
ning houden met de verande
rende eisen die aan mensen
worden gesteld, geen in-flexi-
bel pakket. Het sociaal beleid
moet binnen en tussen de
gedecentraliseerde bedrijfs
onderdelen de samenhang
behouden door:
Het vaststellen van centrale
normen, waarden, systemen en
instrumenten. En het ervoor
zorgen dat iedereen deze onder
schrijft en gebruikt.
In het kort: het is de verantwoor
delijkheid voor 'Shared Values
Het vergroten van de mobiliteit
van mensen, waardoor zowel de
samenhang in de organisatie als
de capaciteiten en mogelijkheden
van de medewerkers zelf worden
vergroot.
In 1995 werden enkele aan
gepaste instrumenten van
sociaal beleid geïntroduceerd,
zowel op het gebied van de
beoordeling als op dat van de
arbeidsvoorwaarden.
Uit de resultaten van
het in 1995 gehou
den personeels
onderzoek blijkt dat een zeer
groot gedeelte van de mede
werkers uitgesproken positief
is over Heineken, en dan met
name over de materiële as
pecten van het werk en over
de 'status' van het bedrijf.
Wat dat betreft blijkt het
thema 'Slagkracht door
Merkkracht', zoals het in de
bedrijfsvisie is geformuleerd,
ook voor de medewerkers
een sterke waarde te ver
tegenwoordigen. Of, zoals
een van de medewerkers het
vorig jaar beschreef: "Ik denk
dat het een gevoel van trots
is. Werken bij een bedrijf dat
iedereen ter wereld kent en
meewerken aan een produkt
dat iedereen drinkt...
...Ik moet er toch niet aan
denken dat mensen zouden
zeggen: Heineken? Nog nooit
van gehoord." Met de Merk-
PERSONEELSBESTAND PER VESTIGING
kracht van het bedrijf gaat
het dus nog steeds de goede
kant op.
KRITIEK
Er kwam echter ook
ruimschoots kritiek naar
voren. Die betrof de imma
teriële kanten, zoals de com
municatie binnen het bedrijf,
het sociale klimaat, de vol
doening en tevredenheid die
men uit het werk put, mede
zeggenschap, ondernemer
schap en de manier van
omgaan met veranderingen.
Er werd gewezen op een
gebrek aan waardering voor
het werk en de inspanningen
van mensen. Die kritiek
wordt heel serieus genomen.
Bij de Concernstafdiensten en
Export bijvoorbeeld, is op af
delingsniveau een verdieping
van het onderzoek uitge
voerd om per afdeling de
knelpunten in kaart te
brengen.
1
HEINEKEN NEDERLANDS BEHEER
31-12-94
BIJ
AF
MUTATIES
PER SALDO
31-12-95
AMSTERDAM
263
24
17
7
270
'S-HERTOGENBOSCH
1037
24
55
-31
1006
BUNNIK
446
10
15
-5
441
ROTTERDAM
84
8
3
5
89
ZOETERWOUDE
2088
199
103
96
2184
HORECAGEBIEDEN
928
102
44
58
986
TOTAAL
4846
367
237
130
4976
