e vernieuwings-
I processen waren ook
voor de onderne
mingsraden in 1995 bepalen
de factoren. Het al eerder
genoemde Action Learning
traject, aangezwengeld door
oud COR-voorzitter Koos de
Roode, geeft aan hoeveel
belang de ondernemingsra
den hechten aan het actief en
gericht leren van nieuwe ma
nieren van werken. De bena
dering van Annemieke
Roobeek, hoogleraar aan de
Universiteit van Amsterdam,
sloot goed aan bij de wens
van de Centrale Onderne
mingsraad zich verder te pro
fessionaliseren. Bij 'Strategisch
management van onderop'
buigen management en me
dewerkers zich in groepen
over allerlei beleidsvraagstuk
ken. In samenspraak werd
een trainingstraject ontwor
pen waarin de aanpak van
Annemieke Roobeek werd
gekoppeld aan de uitkomsten
van het Personeelsonderzoek.
De positieve reacties van
zowel de directieleden als de
COR-leden en de medewer
kers tonen aan dat er zeker
ruimte is voor en behoefte is
aan dit soort leer-trajecten.
Door samen te achterhalen
wat de achterliggende
redenen zijn voor de ver
schillende veranderings
processen en door te
onderzoeken wat de inhoud
van die processen is, kregen
de deelnemers een duidelij
ker zicht op de strategie.
Het Action Learning Traject
bewees dat het betrekken van
mensen in een vroeg stadium
bij strategische veranderings
processen de motivatie om te
veranderen sterk bevordert.
Alle deelnemers onder
schrijven de conclusie dat de
slotbijeenkomst moet worden
gezien als het vertrekpunt
voor de toekomst. Er is een
basis gelegd voor een meer
pro-actieve rol van de mede
zeggenschap.
Het Mensen Maken
Heineken-proces bij Heine-
ken Nederland heeft in 1995
veel tijd en inspanning
gevergd van de betrokken
ondernemingsraden. De op
dracht is het proces zodanig
te begeleiden dat de bedoe
ling ervan zo goed mogelijk
tot zijn recht komt: vormge
ven van de organisatie van
onderaf. De raden hebben
veel tijd geïnvesteerd om
ervoor te zorgen dat nergens
mensen buiten de boot zullen
vallen.
Daarbij is het van belang te
beseffen dat de raden er
bewust voor hebben gekozen
het oude 'waakhond-princi
pe' te verleggen naar een
actieve betrokkenheid bij de
veranderingen en vernieu
wingen in de organisatie. Het
is een keuze die zal leiden tot
een verdere professionali
sering van de ondernemings
raden, omdat het een beroep
doet op kennis en kunde op
verschillende niveaus.
De raden zijn zich terdege
bewust van de haken en
ogen die zitten aan een
aanpak waarbij de raden zich
stap voor stap verbinden met
een bepaalde ontwikkelings
richting. Toch is de keuze
duidelijk, omdat alleen een
grotere betrokkenheid en
professionalisering invulling
kunnen geven aan de mede
zeggenschap in de toekomst.
Op 9 oktober 1995
werd het Fitplancentrum
geopend in Den Bosch. Het
was de bekroning van een
project dat al in 1993 startte,
gericht op het ontwikkelen
van alternatieve manieren
om het ziekteverzuim in posi
tieve zin om te buigen.
Bedrijfsfitness, mits goed
opgezet en begeleid, kan
leiden tot een daling van het
ziekteverzuim en bevordert
de sociale contacten tussen
medewerkers. Na lange
studies en veel overleg om
barrières te slechten, werden
de contracten getekend en
konden de oprichting en in
richting van het Fitplancen
trum worden gerealiseerd.
Zowel formeel als in
formeel was 1995 een goed
overlegjaar. De onder
nemingsraad heeft advies
gegeven over een aantal
organisatiewijzigingen, zoals
de integratie van de afdelin
gen Corporate Public Rela
tions en Corporate Public
Affairs. In 1995 zijn de voor
bereidingen voor de integra
tie van de Exportgroep naar
aanleiding van de eventuele
sluiting van het kantoor aan
de Crooswijksesingel in Rot
terdam op gang gekomen. De
adviesaanvraag daarvoor zal
echter pas in 1996 worden
ingediend.
Door de geografische sprei
ding van vestigingen over
Amsterdam, Rotterdam en
Zoeterwoude blijft de com
municatie een gevoelig punt.
Elk van de drie vestigingen
jgt
GECONSOLIDEERD OVERZICHT ZIEKTE- EN O N G E VA L L E N V E R Z U I M
15
10
MENSEN MAKEN
HEINEKEN
DEN BOSCH
CONCERN
t
20
'94
E
o O
VERZUIM
GEM. VERZUIM
MELDINGS
PERCENTAGE
DUUR PER GEVAL
FREQUENTIE
1995
1994
1995
1994
1995
1994
HEINEKEN NEDERLAND
Produktie 's-Hertogenbosch
8,9
8,0
21,0
19,4
1,54
1,51
Produktie Zoeterwoude
7,1
7,3
15,0
16,8
1,73
1,60
Stafdiensten
5,5
5,1
13,9
13,5
1,45
1,38
Commercie (incl. Horecogebieden)
5,3
5,2
14,4
15,9
1,34
1,20
TOTAAL HEINEKEN NEDERLAND
6,8
6,6
16,3
16,9
1,53
1,42
Vrumono
6,6
5,2
13,7
12,8
1,76
1,49
Corporote/Export/HTS/PZ HNB
4,1
4,1
11,8
12,8
1,27
1,17
TOTAAL HEINEKEN
6,4
6,1
15,4
16,0
1,51
1,39
VERZUIMPERCENTAGE
GEMIDDELD VERZUIMPERCENTAGE
MELDINGSFREQUENTIE xlO
15
