L
II
ll
1 - - I I I I - Ss M 3 S3
Om ervoor te zorgen
dat er voor de be
langrijkste sleutel
functies mensen zijn die
beschikken over de vereiste
capaciteiten en vaardigheden
is veel aandacht besteed aan
management-training en
-ontwikkeling. Daarbij is het
doel dat managers met elkaar
in een Heineken-sfeer vaar
digheden leren die voor ie
dereen gelden. Zoals: het
over muren heen kunnen
kijken, kunnen coachen,
sturen op resultaten, flexibel
kunnen inspelen op verande
ringen en leren-door-te-doen.
Centraal in deze benadering
staat een verandering van het
leerproces zelf: de ontwikke
ling van het eigen vermogen
van mensen invulling te
geven aan de (trainings)pro-
gramma's die zij nodig
hebben. Juist die stap zal
moeten worden ondersteund
en begeleid. In het verleden
is geprobeerd door middel
van voorgesprekken te be
palen hoe bepaalde trainings
programma's moesten
worden ingevuld om tot
effectieve trainingen te
komen. Steeds bleek deze
aanpak maar zeer beperkt tot
de gewenste resulaten te
leiden. Vandaar de keuze om
die voorgesprekken, de zoge
naamde 'intake', om te
bouwen tot de eerste fase van
de opleiding waarin het
onderzoek naar wat er moet
worden geleerd, waarom en
hoe, aan de cursisten zelf
wordt voorgelegd. Ook bleek
dat veel van de trainingsin
spanningen na afloop van de
cursus weer verloren gaan.
Het verleggen van het leer
proces van cursuslokalen
naar de werksituatie heeft tot
gevolg dat de resultaten van
de 'opleiding' sneller en een
voudiger in het eigen werk
kunnen worden geïntegreerd.
In 1995 is met name op deze
gebieden veel werk verricht.
Het is immers zowel voor de
trainers als voor de cursisten
een volledig nieuwe aanpak,
die in het begin nog al eens
tot verwarring leidt. De eerste
resultaten tonen echter aan
dat de nieuwe aanpak werkt
en dat het leervermogen en
de leersnelheid met sprongen
toenemen.
In 1996 en volgende jaren zal
deze ontwikkeling verder
worden doorgevoerd in veel
opleidings- en ontwikkelings
programma's. Het lijkt de
beste manier om de omge
ving van de cursist bij de op
leiding te betrekken.
COACHING
De nieuwe manier van
leidinggeven die in meerdere
Heineken bedrijven wordt
nagestreefd, verlegt het
zwaartepunt van het sturen
door het nemen van beslis
singen naar het sturen door
middel van coachen. Zowel
voor de ontwikkeling van het
bedrijf als voor de ontwikke
ling van de medewerkers, is
het principe van coaching
cruciaal.
Coaching is bovendien een
belangrijke manier om de
kennis en ervaring van
oudere werknemers te mobi
liseren. Dat kan gebeuren
door:
- Hen zodanig te ondersteu
nen, dat hun kennis en erva
ring toegankelijk wordt; of
- Hen te vragen zelf een
coachende rol op zich te
nemen.
Door deze ontwikkeling
kunnen zij een natuurlijke
rol vinden in het leerproces.
DIENSTJARENOPBOUW PER VESTIGING
2 IiI II 3 s 3 s s II 5 s 3 3 3 3 s 5 s a K 3 I I a
2 S S g s 5 g g s S 2 S S 2 2 S r; s 2 2 2 S 3 Z! S 2 i> 5 S 3 Z S 5 1
Eg g g. 0 3 5jg g g
g g 5g g g 3
10
EN -ONTWIKKELING
CX M CX «O
cx co cn >o cm co -3- 2 cn -o co -o- 2 cn >0
SS
CX co *3- 2 CX NO cö S
i
nil. .1
1- jJli 1 Jili lil
1
1. lull 1
AMSTERDAM 'S-HERTOGENBOSCH BUNNIK ROTTERDAM ZOETERWOUDE HORECAGEBIEDEN
