Heineken scoort nog
steeds zeer hoog in
nationale onderzoe
ken naar de bedrijven waarbij
mensen het liefst willen
werken. Ook in 1995 haalde
Heineken de Top 3 van 'pre-
fered employers'. Dat moet
ook, want Heineken wil de
concurrentie voorblijven. Dat
is het gegeven van waaruit de
onderneming werkt. Het stelt
eisen aan de kwaliteit van de
organisatie en van de
mensen. Daarom zijn oplei-
dings- en ontwikkelingspro
gramma's van wezenlijk
belang. De juiste instrumen
ten en methoden moeten
aanwezig zijn, afgestemd op
de eisen van de tijd. Dan
kunnen mensen verantwoor
delijkheid nemen voor hun
eigen ontwikkeling.
Heel concreet betekent het
dat in een veranderende or
ganisatie ook functie-eisen
veranderen, en dat zowel bij
de selectie als bij de beoorde
ling en ontwikkeling wordt
gewerkt met systemen die op
elkaar aansluiten en die reke
ning houden met die andere
eisen. Zeker voor leiding
gevende functies worden
gedragscriteria en dan met
name het vermogen om te
leren, steeds belangrijker.
RESULTAATGERICHT
BEOORDELEN
In het vorige Sociaal
Jaarverslag werd al melding
gemaakt van een nieuwe be-
oordelingssystematiek voor
CAVO-medewerkers:
resultaatgericht beoordelen.
Het systeem is gebaseerd op
afspraken tussen leidingge
vende en medewerker over
de te bereiken resultaten in
een bepaalde periode. Zij
gaan als het ware een con
tract aan. Voor elke functie is
vastgesteld welke (vaktechni
sche) kennis de medewerker
moet hebben en wat de beste
wijze van werken is (gedrags
criteria) om in die functie de
gewenste resultaten te berei
ken. De gedragscriteria
moeten het verband gaan
vormen tussen de methoden
van selectie, beoordeling en
ontwikkeling.
In het 'contract' wordt ook
afgesproken hoe de leidingge
vende de medewerker bij het
uitvoeren van zijn werk
zaamheden zal begeleiden en
ondersteunen. Tussentijds
wordt enkele malen de
balans opgemaakt om zo snel
mogelijk afwijkingen te
kunnen signaleren en op
basis daarvan bij te sturen.
De beoordeling vindt plaats
aan het eind van het jaar,
gebruikmakend van het 'con
tract' en de tussentijdse ge
sprekken.
Resultaatgericht beoordelen is
in 1995 uitgebreid getest in
verschillende onderdelen van
de organisatie. De pilots zijn
in 1995 afgerond en de reac
ties op de nieuwe systematiek
waren positief. Wel bleek dat
de omschakeling naar resul
taatgericht beoordelen voor
leidinggevenden veel lastiger
is dan op het eerste gezicht
leek. Er zal dan ook ruime
aandacht moeten worden
besteed aan begeleiding en
training.
De nieuwe systematiek wordt
niet in één keer ingevoerd,
maar door middel van een
omschakelingsjaar. In 1996
loopt resultaatgericht beoor
delen naast het oude beoor
delingssysteem, dat als een
soort back-up werkt voor het
nieuwe. Zo kan worden
voorkomen dat medewerkers
aan het eind van het jaar,
door wat voor omstan-
8
EN PERSONEELSVOORZIENING
