H
n;
b
II
Ieineken is populair als werkgever. Dat is leuk
en leidt tot veel sollicitaties. Die vele reacties
bestudeer ik met zorg. Jammer genoeg moeten
we veel sollicitanten teleurstellen, omdat er maar
een beperkt aantal plaatsingsmogelijkheden is",
legt Dick van der Bijl van Loopbaanontwikkeling
en Personeelsvoorziening uit. "Ook aan de afwij
zing besteden we veel aandacht. In de afwijzings
brief vermelden we bijvoorbeeld altijd dat ze tele
fonisch om een nadere toelichting mogen vragen.
Daarvan maken ze bijna allemaal gebruik. Soms
geef ik ook tips die ze kunnen gebruiken bij een
volgende sollicitatie bij een ander bedrijf.
Een goede afwikkeling vind ik heel belangrijk.
Sollicitanten zijn ook klanten. De mate van zorg
vuldigheid waarmee je hen behandelt, bepaalt
namelijk mede of de mensen 's avonds thuis toch
nog een Heineken-biertje willen drinken..."
LOOPBAANONTWIKKELING/
PERSONEELSVOORZIENING
Loopbaanontwikkel ing
In 1994 zijn er in de Technische discipline zestig benoe
mingen geweest in de salarisgroepen 16 tot en met 30. Bij EFI
waren er 28 benoemingen en bij Commercie 57. Deze benoemin
gen vonden grotendeels plaats op basis van de doorstroomplan-
ning naar aanleiding van de vorige potentieelschattingsronde.
Bij de tweejaarlijkse potentieelschattingsronde van 1993 is
het systeem van 'terugkoppeling' geïntroduceerd. Als er in het ge
sprek tussen chef en medewerker een mutatievoorstel is gedaan,
wordt aan de medewerker teruggekoppeld wat de resultaten zijn
van de bespreking van de potentieelschatting en wat het defini
tieve wijzigingsvoorstel is. In 1994 is gekeken of de totale looptijd
van het traject potentieelschattingsgesprek-terugkoppeling kan
worden bekort, op basis van de ervaringen uit 1993. Het blijkt
dat de totale looptijd kan worden bekort met 3,5 maand.
Bij de potentieelschattingsronde van 1993 was voor het eerst het
vroegtijdig signaleren van 'stagnatie' opgenomen als vast onder
deel. Om te voorkomen dat medewerkers te lang werkzaam zijn
in dezelfde functie met dezelfde taken, heeft het laten rouleren
van medewerkers in 1994 veel aandacht gekregen. Vooral in een
plattere organisatie wordt horizontale roulatie steeds belangrij
ker. Om als bedrijf flexibel en slagvaardig te kunnen blijven ope
reren, is het zaak dat medewerkers ook op langere termijn goed
inzetbaar blijven. 'Breed inzetbaar, minder kwetsbaar' is de slo
gan die daarbij past.
Beoordelen
Met een goed aaneensluitend geheel van personeelsin-
strumenten kan het functioneren van de individuele Heineken-
medewerker en daardoor van de organisatie worden verbeterd.
In 1993 gaf de directie van Heineken Nederlands Beheer een
werkgroep de opdracht de diverse systemen beter op elkaar af te
stemmen. Er is toen een nieuwe beoordelingssystematiek ont
wikkeld: resultaatgericht beoordelen. In 1994 heeft een eerste
proef plaatsgevonden met dit nieuwe beoordelingssysteem. Deze
proef is gehouden bij Horeca Heineken Nederland, Personeels
zaken Heineken Nederlands Beheer, Personeelszaken Heineken
Nederland, Corporate Systems en een aantal sleutelfunctionaris
sen van Produktie Bier en EFI Heineken Nederland. In dit nieu
we systeem wordt de medewerker beoordeeld op werkelijk
verrichte prestaties. De afspraken en verwachtingen hiervoor
worden tevoren met de chef besproken en vastgelegd voor een
periode van twaalf maanden. In deze periode vinden enkele tus
sentijdse evaluaties plaats. Zo nodig worden de doelstellingen
bijgesteld. Na afloop van de twaalf maanden wordt bekeken of
de resultaten overeenkomen met de vooraf gemaakte afspraken.
De proef is nog niet afgerond. Wel zijn de ervaringen met het
planningsdeel in het nieuwe systeem al geïnventariseerd. De
conclusie is dat het systeem in het algemeen positief is beoor
deeld. De deelnemers hebben hierdoor meer inzicht gekregen in
de relatie tussen het eigen werk en de afdelings- en onderne
mingsdoelen. Ook is men positief over het feit dat bij dit beoor
delingssysteem meer sprake is van tweerichtingverkeer. Op deze
manier omgaan met de medewerkers past bij de thema's uit het
veranderingsproces: lager leggen van verantwoordelijkheden en
bevoegdheden, open communicatie en afgerekend kunnen wor
den op eigen resultaten.
Het vaststellen van de resultaatgebieden en de prestatie
indicatoren (een hulpmiddel om de te bereiken doelstelling te
kunnen meten) bleek echter niet in alle gevallen eenvoudig.
Door gebrek aan ervaring met het nieuwe systeem kostte dit
