H n; b II Ieineken is populair als werkgever. Dat is leuk en leidt tot veel sollicitaties. Die vele reacties bestudeer ik met zorg. Jammer genoeg moeten we veel sollicitanten teleurstellen, omdat er maar een beperkt aantal plaatsingsmogelijkheden is", legt Dick van der Bijl van Loopbaanontwikkeling en Personeelsvoorziening uit. "Ook aan de afwij zing besteden we veel aandacht. In de afwijzings brief vermelden we bijvoorbeeld altijd dat ze tele fonisch om een nadere toelichting mogen vragen. Daarvan maken ze bijna allemaal gebruik. Soms geef ik ook tips die ze kunnen gebruiken bij een volgende sollicitatie bij een ander bedrijf. Een goede afwikkeling vind ik heel belangrijk. Sollicitanten zijn ook klanten. De mate van zorg vuldigheid waarmee je hen behandelt, bepaalt namelijk mede of de mensen 's avonds thuis toch nog een Heineken-biertje willen drinken..." LOOPBAANONTWIKKELING/ PERSONEELSVOORZIENING Loopbaanontwikkel ing In 1994 zijn er in de Technische discipline zestig benoe mingen geweest in de salarisgroepen 16 tot en met 30. Bij EFI waren er 28 benoemingen en bij Commercie 57. Deze benoemin gen vonden grotendeels plaats op basis van de doorstroomplan- ning naar aanleiding van de vorige potentieelschattingsronde. Bij de tweejaarlijkse potentieelschattingsronde van 1993 is het systeem van 'terugkoppeling' geïntroduceerd. Als er in het ge sprek tussen chef en medewerker een mutatievoorstel is gedaan, wordt aan de medewerker teruggekoppeld wat de resultaten zijn van de bespreking van de potentieelschatting en wat het defini tieve wijzigingsvoorstel is. In 1994 is gekeken of de totale looptijd van het traject potentieelschattingsgesprek-terugkoppeling kan worden bekort, op basis van de ervaringen uit 1993. Het blijkt dat de totale looptijd kan worden bekort met 3,5 maand. Bij de potentieelschattingsronde van 1993 was voor het eerst het vroegtijdig signaleren van 'stagnatie' opgenomen als vast onder deel. Om te voorkomen dat medewerkers te lang werkzaam zijn in dezelfde functie met dezelfde taken, heeft het laten rouleren van medewerkers in 1994 veel aandacht gekregen. Vooral in een plattere organisatie wordt horizontale roulatie steeds belangrij ker. Om als bedrijf flexibel en slagvaardig te kunnen blijven ope reren, is het zaak dat medewerkers ook op langere termijn goed inzetbaar blijven. 'Breed inzetbaar, minder kwetsbaar' is de slo gan die daarbij past. Beoordelen Met een goed aaneensluitend geheel van personeelsin- strumenten kan het functioneren van de individuele Heineken- medewerker en daardoor van de organisatie worden verbeterd. In 1993 gaf de directie van Heineken Nederlands Beheer een werkgroep de opdracht de diverse systemen beter op elkaar af te stemmen. Er is toen een nieuwe beoordelingssystematiek ont wikkeld: resultaatgericht beoordelen. In 1994 heeft een eerste proef plaatsgevonden met dit nieuwe beoordelingssysteem. Deze proef is gehouden bij Horeca Heineken Nederland, Personeels zaken Heineken Nederlands Beheer, Personeelszaken Heineken Nederland, Corporate Systems en een aantal sleutelfunctionaris sen van Produktie Bier en EFI Heineken Nederland. In dit nieu we systeem wordt de medewerker beoordeeld op werkelijk verrichte prestaties. De afspraken en verwachtingen hiervoor worden tevoren met de chef besproken en vastgelegd voor een periode van twaalf maanden. In deze periode vinden enkele tus sentijdse evaluaties plaats. Zo nodig worden de doelstellingen bijgesteld. Na afloop van de twaalf maanden wordt bekeken of de resultaten overeenkomen met de vooraf gemaakte afspraken. De proef is nog niet afgerond. Wel zijn de ervaringen met het planningsdeel in het nieuwe systeem al geïnventariseerd. De conclusie is dat het systeem in het algemeen positief is beoor deeld. De deelnemers hebben hierdoor meer inzicht gekregen in de relatie tussen het eigen werk en de afdelings- en onderne mingsdoelen. Ook is men positief over het feit dat bij dit beoor delingssysteem meer sprake is van tweerichtingverkeer. Op deze manier omgaan met de medewerkers past bij de thema's uit het veranderingsproces: lager leggen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden, open communicatie en afgerekend kunnen wor den op eigen resultaten. Het vaststellen van de resultaatgebieden en de prestatie indicatoren (een hulpmiddel om de te bereiken doelstelling te kunnen meten) bleek echter niet in alle gevallen eenvoudig. Door gebrek aan ervaring met het nieuwe systeem kostte dit

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken - Sociaal Jaarverslag | 1994 | | pagina 8