5
S 0 c I A A L JAARVERSLAG 1994
Daarbij is de samenwerking met de lijn versterkt: bij ieder
management-ontwikkelingstraject wordt niet alleen nagegaan
wat de cursist dient te leren, maar ook welke condities binnen
de eigen werksituatie kunnen versterken dat het geleerde uitein
delijk tot resultaten leidt. Gedacht kan worden aan bijvoorbeeld
het inschakelen van chef en collega's bij het geven van terug
koppeling, het aanpassen van hulpmiddelen om het werk uit te
voeren en het opbouwen van netwerken.
Veel aandacht is besteed aan vaardigheden en kwaliteiten
die in de toekomst belangrijk worden voor leidinggevenden en
aankomende leidinggevenden. Een belangrijk onderwerp is het
zogenaamde "leren te leren". Wanneer managers zelf kunnen
formuleren wat zij moeten leren (bijvoorbeeld door zelfinzicht
en door terugkoppeling uit de omgeving), en tevens weten waar
deze kennis/vaardigheden te vinden zijn, zal het leren een
continu proces worden.
De taken van Opleiders en PZ-functionarissen verschuiven hier
door. In het verleden was een opleider vaak tevens inhouds-
deskundige. In de toekomst wordt verwacht dat hij/zij een meer
adviserende en coördinerende rol speelt.
Uitgangspunten voor het leren zijn daarbij: het bedrijfsbe
leid, de toekomstige ontwikkelingen en de veranderingsproces
sen die in de werkmaatschappijen plaatsvinden.
Door middel van een interne Leerkring hebben de oplei
ders gewerkt aan de eigen professionalisering op deze terreinen.
Veel aandacht wordt onder meer besteed aan het rendement van
opleidingen en aan condities die leerbevorderend werken.
De nieuwe beoordelingssystematiek die momenteel als proef in
een aantal bedrijfsonderdelen is opgestart, bevordert de relatie
tussen functioneren en ontwikkelen, en daarmee de relatie tus
sen bedrijfs- c.q. afdelings- en opleidingsdoelen. In de toekomst
zal deze samenhang nader worden aangescherpt.
Het afgelopen jaar zijn opleidingen voor diverse doelgroepen ge
geven. Onder andere het Heineken Oriëntatie Programma voor
nieuwe (cavo-)medewerkers en de Voortgezette Management
Leergang (VML) voor managers die al langere tijd in dienst zijn.
Hierin wordt veel aandacht besteed aan de eigen effectiviteit en
persoonlijke kwaliteiten. Voorts de Basis Management Leergang
(BML) voor jonge en aankomende leidinggevenden, de Heineken
Management Workshop (HMW) voor jonge, wat meer ervaren
leidinggevenden en diverse gerichte vaardigheidstrainingen.
In oktober is in overleg met de directies van de werkmaatschap
pijen de Heineken Management Leergang (HML) gestart.
Deze experimentele opleiding is gebaseerd op de principes
van action learning: het al werkende zelf uitvinden wat de deel
nemer nodig heeft om het werk goed uit te voeren. Doordat de
verschillende werkmaatschappijen een werkopdracht geformu
leerd hebben die nauw aanhaakt bij de interne ontwikkelingsbe
hoefte per bedrijf, zullen de resultaten van deze opleiding leiden
tot nieuwe kennis over en ervaring met leertrajecten binnen
Heineken. In 1995 zullen de resultaten van deze HML geëvalu
eerd worden en zullen hieraan consequenties ten aanzien van
leren en ontwikkelen worden verbonden.
Het feit dat de deelnemers uit verschillende werkmaat
schappijen met elkaar de diverse trajecten doorlopen, zorgt voor
onderlinge uitwisseling en een breder inzicht in het werken bin
nen Heineken.
De ontwikkeling van (aankomende) leidinggevenden
neemt een steeds belangrijkere plaats in binnen ons concern.
Om zo veel mogelijk de interne vakkundigheid te benut
ten, wordt bij alle opleidingen gebruik gemaakt van interne
docenten, naast externe docenten.
