Si
9 9
Mk
Margreeth van de Noort-de Wild kreeg in
1993 op de Crooswijksesingel in Rotterdam
de functie van logistiek manager reclame-
goederenbeheer binnen Export. Er lag toen een
aanzienlijke voorraad van reclamegoederen.
Sommige waren aanvankelijk wel besteld, maar
nooit afgenomen. "Wij moeten zorgen dat er
altijd voldoende reclamegoederen op voorraad
liggen, zodat de orderbehandelaars die kunnen
versturen naar onze buitenlandse klanten. Het
gaat om zo'n duizend verschillende artikelen
voor de diverse merken, van viltjes tot kleding.
Nu zorgen we ervoor dat de speciaal bestelde goe
deren binnen een bepaalde termijn door de klant
afgenomen zijn. Door middel van een rappelsys
teem kunnen wij bijsturen als dit misgaat en de
voorraden beter in de gaten houden dan voor
heen gebeurde.
COICEENSTAFDIE
De in 1993 voorgestelde aanpassing van de corporate organisatie
in het kader van Company Effectiveness, kreeg in 1994 zijn
beslag. In de nieuwe organisatievorm is gekozen voor het zoge
noemde 'delegatiemodel'. Zoveel mogelijk operationele taken
zijn gedelegeerd naar de lijnverantwoordelijke directeuren onder
het niveau van de Raad van Bestuur. Dit betekent dat de Raad
van Bestuur zich beter zal kunnen richten op haar hoofdverant
woordelijkheid: de strategische ontwikkeling en de winstoptima
lisatie van Heineken N.V.
Een aantal operationele taken is gebundeld in clusters van werk
maatschappijen. De instelling van de clusters is gericht op verbe
tering van de besturing, het optimaal benutten van regionale
samenwerkingsverbanden, handelspolitieke overwegingen en
vermindering van het aantal rapportagelijnen.
In 1994 is bekend gemaakt dat als clusters zijn gevormd:
Azië/Pacific, Afrika/Midden Oosten, het Caraïbisch gebied, Zuid
en Midden-Amerika en de cluster Midden- en Oost-Europa. De
clusters vormen een onderdeel van de lijnorganisatie. De samen
stelling van de clusters, de taken en verantwoordelijkheden en
de rapportage kunnen per cluster verschillen.
Aan het hoofd staat een Cluster Director. Deze heeft een
eigen organisatie. Volgens het nieuwe organisatiemodel is het
management van de werkmaatschappijen en clusters verant
woordelijk voor de bedrijfsactiviteiten in het desbetreffende land
of de regio. Elk lid van de Raad van Bestuur treedt op als con
tactpersoon voor bepaalde werkmaatschappijen en/of clusters.
Concernstafdiensten
De concernstafdiensten hebben als hoofdtaak de Raad
van Bestuur te adviseren over de ontwikkeling van de onderne
ming. Zij helpen toezicht te houden of de doelstellingen door
werkmaatschappijen en clusters wordt nageleefd. Om te weten
wat de doelstellingen zijn, hebben alle werkmaatschappijen en
clusters 'Rules and guidelines' gekregen van de Raad van
Bestuur. Regels en richtlijnen waaraan ieder zich dient te hou
den. Begin 1994 is begonnen de nieuwe organisatie geleidelijk in
te voeren. Als ontwikkelingen in bepaalde gebieden dat noodza
kelijk maken, zullen de cluster-activiteiten kunnen worden aan
gepast of anders samengesteld.
In verband met de delegatie van taken werd het voorne
men bekend gemaakt enkele stafafdelingen opnieuw in te richten.
De twee Marketingafdelingen (Marketing Strategy
Policy en Corporate Marketing Services) zijn onder éénhoofdige
leiding gebracht. Dit om te komen tot een integratie van activi
teiten. Voorts zijn twee geïntegreerde Brand-teams (merkteams)
ingesteld. Een Heineken brand-team en een Amstel/Buckler
brand-team.
Corporate Marketing Services kreeg een andere opzet
onder de naam: Strategie Marketing Services. Eind 1995 moet de
reorganisatie bij de Marketingafdeling afgerond zijn. In de loop
van dat jaar gaan enkele operationele taken over naar de werk
maatschappijen.
Net als de overige stafafdelingen wordt ook Finance
BSystems per 1 januari 1994 geleid door een directeur. Corporate
Purchasing is bij Heineken Technical Services gevoegd.
