S 0 C I A A
L JAARVERS
LAG 1994
BROUWERIJ 's-HERTOGENBOSCH
Ik denk dat de meeste operators die kwaliteitsbe
wust werken, goed weten waarmee ze bezig
zijn", zegt Ed van Willegen. Hij is wachtchef
Brouwen in Den Bosch en maakte de afgelopen
maanden deel uit van een ontwerpteam. "Als ze
daarbij goed opgeleid zijn, kunnen ze op de juiste
momenten de juiste beslissingen nemen. Daar
kan het produkt alleen maar beter van worden
en de organisatie slagvaardiger. We werken nu
hard aan een goed begeleidingsplan. Ik denk dat
het heel goed kan, met minder leidinggevenden.
Niet 1, 2, 3 natuurlijk, maar met een overgangs
fase. Dat vertrouwen moetje hebben. Misschien
wordt mijn eigen functie overbodig. Daar heb ik
geen moeite mee. Ik ben ervan overtuigd dat ik
niet uit de boot zal vallen. Ook in de toekomst
moeten we bier maken. Dan kunnen we ons meer
richten op structurele zaken. Het blijft belangrijk
steeds te kijken of we betere dingen kunnen doen
en goedkoper kunnen werken.
Intern Transport, Centraal Magazijn en het Bedrijfsrestaurant.
Na een jaar zal een evaluatie plaatsvinden om te zien of de proef
noodzaakt tot handhaving van de vol continudienst.
Arbeidsomstandigheden
Binnen de produktie-afdelingen zijn onderzoeken ge
weest op werkplekken waar met beeldschermen wordt gewerkt.
Bij Brouwen is ergonomisch onderzoek gedaan naar de
centrale controlekamer. In 1995 wordt het resultaat van dit
onderzoek verwacht.
Ziekteverzuim
Het ziekteverzuim is gedaald van 8,4% naar 7,3%. Dat is
te danken aan verschillende factoren. Het verbeteren van werk-
plekonderzoeken en een beter verzuimbeleid werpt duidelijk
vruchten af. Personeelszaken is bij de afdeling Verpakken begon
nen in kleine groepjes leidinggevenden te informeren over ziek
teverzuim. 'Wat is ziekteverzuim en hoe ga je er mee om?' zijn
de vragen waarop zij antwoord geven.
Misschien ook speelt de overgang van een 4- naar een 5-
ploegendienst een rol bij de daling in het ziekteverzuim. Deze
laatste wordt in het algemeen namelijk als prettiger ervaren met
minder uren en een beter rooster.
Functieprofielen
Van alle functies in de produktie zijn functieprofielen
gemaakt, zodat ieder weet wat zijn taken, bevoegdheden en ver
antwoordelijkheden zijn. Dit is ondermeer nodig in verband met
de voorbereiding op certificering voor het kwaliteitssysteem ISO-
9002 en past binnen Mensen Maken Heineken.
Werkervaringsplaatsen
Per 31 december 1993 zijn achttien langdurig werklozen
begonnen bij de afdelingen Technische Dienst, Bedrijfstechnolo-
gische Dienst, Energie, Centraal Magazijn, Verpakken en Maga
zijnen en Intern Transport om werkervaring op te doen. Hoewel
deze 'Weppers' een hogere basisopleiding hadden dan de mensen
in 1992, heeft een aantal van hen de opleiding helaas niet gehaald.
Zij zijn tussentijds overgestapt van de Vapro-opleiding naar de
Bepro-opleiding, maar voor sommigen was dit toch te moeilijk.
Ook in Den Bosch zijn in de loop van 1994 steeds meer mensen
betrokken bij het veranderingsproces. Velen waren betrokken bij
de 'ontwerpteams'. Deze teams hadden en hebben als taak te den
ken over het eigen werk. "Doen we het wel slim?". "Past wat we
doen binnen een nieuwe structuur?" De teams stelden zich
ondermeer de vragen "Wat hebben wij nodig om te kunnen func
tioneren?". "Waarvoor zijn we verantwoordelijk, wat kunnen we
regelen?". Het lager leggen van taken, bevoegdheden en verant
woordelijkheden is hierbij uitgangspunt. Het is de bedoeling dat de
taakteams in de nieuwe organisatie binnen vastgelegde kaders zelf
standig kunnen werken. Inmiddels is een grofstructuur opgezet.
Deze beschrijft de organisatie van de unit tot en met leidinggevend
niveau en medewerkers in zwaardere specialistische functies. De
adviesaanvraag 'grofstructuur' is 1 februari 1995 ingediend bij de
ondernemingsraad. Een aantal functies komt te vervallen. Hoewel
uitgangspunt is dat voor boventalligen intern een passende oplos
sing zal worden gevonden (ondermeer met behulp van het
Herplaatsings en Opleidingsproject), is de onzekerheid onder de
desbetreffende groep helaas groot. De leiding beseft dat het moei
lijk is om als bedrijf enerzijds aan medewerkers te vragen zich in te
spannen voor een organisatieverandering, terwijl anderzijds een
deel van de eigen functies komt te vervallen.
Er was in 1994 veel overwerk nodig. Eerst in april om de
