6
S 0 C I A
A L JAARVERSLAG 1993
1 let invoeren van het prestatiegericht beoordelen
is voor het management niet zo'n grote verandering als
voor de medewerkers", zegt Wim van Tongeren uit
Arnhem. Hij is hoofd Planning Control in het horeca-
gebied Gelderland Overijssel"Het is belangrijk indivi
duele doelstellingen te stellen, afhankelijk van het gebied
waarin een vertegenwoordiger werkt. Het mooie van het
systeem is dat de afspraken gezamenlijk tot stand komen.
Ze worden niet zondermeer opgelegd. Omdat zorgvuldig
heid en kwaliteit heel belangrijk blijven, hebben we vier
evaluatiemomenten in het jaar ingelast om de afspraken
te kunnen bijsturen. Ik verwacht dat dit systeem motive
rend werkt. De vertegenwoordiger wordt meer zelf onder
nemer in zijn eigen gebied. Dat is niet zo vreemd. De
meesten hebben een HBO-opleiding en beslissen zelf of ze
privé een huis kopen. Dan mogen ze in hun werk toch
ook wel zelfstandigheid hebben? Het is positief voor het
bedrijf als ze snel kunnen inspelen op ontwikkelingen.
Nieuw beoordelingssysteem
Heineken is volop in beweging. Resultaatgerichtheid,
open communicatie, duidelijker verantwoordelijkheden en be
voegdheden zijn kenmerkend voor de nieuwe stijl van werken.
Daarbij past ook een goede afstemming tussen de verschillende
systemen die worden gehanteerd voor selectie, prestatie- en
potentieelbeoordeling, ontwikkeling en beloning. De directie van
Heineken Nederlands Beheer heeft een werkgroep de opdracht
gegeven om de bestaande systemen beter op elkaar af te stem
men. Met een goed aaneensluitend geheel van personeelsinstru-
menten kan het functioneren van de individuele Heineken-
medewerker en daardoor van de organisatie worden verbeterd.
In 1993 heeft de werkgroep een nieuwe beoordelingssystematiek
ontwikkeld, 'resultaatgericht beoordelen' genoemd. In het nieu
we systeem wordt de medewerker beoordeeld op werkelijk ver
richte prestaties. De afspraken en verwachtingen hiervoor wor
den tevoren met de chef besproken en vastgelegd voor een
periode van twaalf maanden. Tijdens deze periode wordt de
voortgang regelmatig besproken en zonodig bijgesteld. Na afloop
van de twaalf maanden wordt bekeken of de resultaten overeen
komen met de gemaakte afspraken. Daarbij worden ook afspra
ken gemaakt over eventueel te volgen opleidingen. Coaching
maakt een belangrijk onderdeel uit van de aansturing van de
medewerker. Zowel de medewerker zelf als de Heineken-organi-
satie krijgen door dit systeem meer duidelijkheid over de resulta
ten die worden nagestreefd en de hulpmiddelen die nodig zijn
om de afgesproken doelen te bereiken.
Een eerste proef met 'resultaatgericht beoordelen' vindt
plaats bij Horeca Heineken Nederland, Personeelszaken HNB, PZ
Heineken Nederland en een aantal sleutelfunctionarissen van
Produktie Bier en EFI Heineken Nederland.
De beoordelaars worden intensief getraind op de techniek van de
systematiek en gespreksvoering. De beoordeelden zijn door mid
del van een brochure geïnformeerd. Verder vindt er regelmatig
afstemming plaats met de Commissie Sociaal Beleid van de COR.
Mensen Maken Heineken
In het kader van het veranderingsproces bij Heineken
Nederland ontstaat een organisatie die andere eisen stelt dan
voorheen aan de medewerkers en de managers. Loopbaan
ontwikkeling ondersteunt het management van Heineken
Nederland bij het in kaart brengen van een aantal belangrijke
managementfuncties, de zogenoemde 'sleutelfuncties'. Het gaat
hierbij om wat de belangrijkste taken, bevoegdheden en resul
taatgebieden zijn en welke gedragscriteria en vaktechnische ken
nis (opleiding en ervaring) daarvoor nodig zijn. Begonnen is met
de sleutelfuncties bij EFI en Produktie Bier. Daarna volgen
Commercie en Distribution and Customer Service. Vervolgens
zullen de huidige managers op dit profiel worden getoetst en
ontwikkeld.
Personeelsvoorziening
In 1992 is de duur voor een management traineeship
teruggebracht van twee jaar naar 12-14 maanden. De ervaring
hiermee is goed. Het commerciële traineeship is aangevuld met
een twee maanden durende opdracht bij Thuisverbruik. De
andere opdrachten vinden plaats binnen Verkoop, Produktie,
Financiën en Marketing.
In 1992 werd bij wijze van proef gewerkt met een extern
(psychologisch) testbureau, dat de selectieprocedure voor nieuw
aan te nemen medewerkers aanvulde met een assesment centre.
In 1993 is de proef omgezet in een standaard samenwerking.
De afdeling Loopbaanontwikkeling werkt naar buiten toe nauw
samen met de afdeling In- en Externe Betrekkingen. Door aan
stelling van een medewerker Onderwijscontacten bij IEB konden
de diverse activiteiten sterk worden geïntensiveerd.
