S 0 c 1 A A L JAARVERSLAG 1992 2-/ een voormalige expatriate vatte de Personeeldienst Internationaal vorig jaar ook het plan op een netwerk op te zetten voor de partners van de Heineken-medewerkers in het buitenland. "De dames kunnen elkaar van tevoren informatie geven over een bestemming en elkaar ter plekke wegwijs maken. De plannen zijn nog niet geheel geconcretiseerd. We zijn nog aan het inven tariseren hoe we zo 'n netwerk het beste kunnen opzetten om ook op dat gebied klant gericht bezig te zijn voor onze klanten. In 1992 zijn het Heineken Bouwadviesbureau en de Horeca Bedrijfsadviezen volgens een nieuwe strategie gaan werken. Zij wilden zich meer richting klant profileren. En daarna meer initiërend bezig zijn. New Heineken Spirit/Cultuurverandering De in 1991 en 1992 doorgevoerde structuurwijzigingen gingen gepaard met een nieuwe strategie en een intensieve ver anderingscampagne, met de bekende veranderingsthema's als leidraad. Namelijk: - Slagkracht door merkkracht -Toprendement door kostenbewustzijn -Afrekenen op basis van duidelijke verantwoordelijkheden -Beslissingen nemen op basis van harde feiten -Open communicatie door de gehele organisatie. Om de cultuurverandering te bewerkstelligen en te begeleiden, werden tezamen met de Nederlandse en buitenlandse werk maatschappijen trainingen, workshops en conferenties georgani seerd. Zo hebben in 1992 nagenoeg alle senior- en top-managers van de Concernstafdiensten, Export en de Nederlandse en Europese - werkmaatschappijen aan de New Heineken Spirit Workshop deelgenomen, die^sgeciaal was ontwikkeld. De betrokken managers zijn in deze workshop begeleid en getraind bij het in de praktijk brengen van de veranderingsthema's en manage- ment-vaardigheden. Om de huidige bedrijfscultuur in kaart te brengen en om bouw stenen te vergaren voor een nieuwe cultuur, is een enquête gehouden. Alle medewerk(st)ers van de Concern-stafdiensten en Export kregen de uitnodiging deel te nemen aan een enquête over de Heineken bedrijfscultuur. Ook in de werkmaatschappij en, zowel in Nederland als daarbuiten, werd een groot aantal medewerk(st)ers om hun mening gevraagd. De nieuwe bedrijfscultuur zal meer plaats bieden aan initiatief, creativiteit en ondernemingszin. Meer dan in het verleden zullen medewerkers samenwerken in steeds wisselende teams. Ook de kwaliteit van de interne communicatie zal meer aandacht krij gen; niet alleen die van boven naar beneden, maar ook die van beneden naar boven. Tevens zal de horizontale communicatie worden verbeterd. In alle lagen van de organisatie zal het kostenbewustzijn verder worden ontwikkeld. Voorts zal de besluitvorming nog meer dan vroeger op basis van feiten moeten plaatsvinden. - - V Van de circa 750 medewerk(st)ers aan wie de vragenlijst is gestuurd, hebben circa 430 medewerk(st)ers de vragenlijst inge vuld en teruggestuurd. De respons komt hiermee op circa 58%. De London Business School heeft de gegevens verwerkt. De ondervraagden waardeerden een aantal zaken positief tot zeer positief zoals: -Afwisseling, interesse en uitdaging in het werk -Gevoel van trots te werken voor Heineken en een sterke bin ding met het bedrijf. Uit het rapport kwam echter ook een aantal punten naar voren waarover gevoelens van onvrede bestaan onder de respondenten, zoals: -Managementstijl -Communicatie -Carrière-ontwikkeling. Om vervolgacties optimaal te kunnen afstemmen op de oorza ken, was het nodig meer inzicht te krijgen in de onderliggende oorzaken van de probleemgebieden. De London Business School heeft voor dit doel tussen november en december een aantal gesprekken gevoerd met mensen van verschillende afde lingen en van verschillende functie-niveaus. Met de informatie die dit oplevert, zal een plan van aanpak worden opgesteld met activiteiten die gericht zijn op de oplossing van de werkelijke problemen.

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken - Sociaal Jaarverslag | 1992 | | pagina 28