V
SOCIAAL JAARVERSLAG
19 9 2
(Heineken Technical Services, Corporate Purchasing,
Production Policy Control, Corporate Production
Coordination)
Algemeen
Voor de Corporate Production groepen begon het jaar
met de voortzetting van de in 1991 in gang gezette reorganisatie
processen. Voor vele medewerkers van het voormalige HTB
betekende dit niet alleen een verandering van organisatiestruc
tuur maar ook een herformulering van diensten en taken.
Afdelingen werden, meer dan voorheen, geconfronteerd met een
duidelijke scheiding van taken ten behoeve van de realisatie van
de HTS-doelstelling.
Om dit proces te ondersteunen, werd gebruik gemaakt van de
MOC (Managing Organisational Change) -methode om op
gestructureerde wijze veranderingen binnen de afdelingen door
te voeren. Alle HTS afdelings- en sectiehoofden namen deel aan
de door KPMG georganiseerde MOC-cursussen.
Reorganisatie
Gedurende het eerste jaar van het sociaal plan is er door
human resources met de lijn intensief gezocht naar interne plaat
singsmogelijkheden voor medewerkers die door de reorganisatie
boventallig zijn geworden. Door verschillende oorzaken is het
aantal intern herplaatste medewerkers beneden verwachting
gebleven. Dit kwam mede doordat de betrokken medewerkers
qua opleiding en capaciteit niet in de bestaande vacatures kon-
den worden geplaatst, die elders in de organisatie bestonden.
Een groot deel van de medewerkers heeft gebruik kunnen
maken van beschikbare regelingen om hun dienstverband te
beëindigen. Voor 13 boventalligen wordt nog gezocht naar
geschikte mogelijkheden. Mede door gebrek aan interne plaat
singsmogelijkheden heeft een aantal medewerkers gekozen voor
een outplacement-begeleiding door een extern bureau.
Research Development
De R&D inspanningen voor 1992 zijn voor een groot
deel gericht op de realisatie van de door de R&D-commissie
geformuleerde projecten. De meerderheid van deze projecten is
afgestemd op de doelstellingen van de Heineken-onderneming
inzake produktontwikkeling, produktkwaliteit en milieu. Kort
na de reorganisatie van 1991 zijn op verschillende plaatsen in
R&D weer personeelswisselingen op gang gekomen. Voor het
op peil brengen van de personeelsbezetting is een aantal afgestu
deerde academici aangetrokken. Er is gekozen voor het werven
van jonge, pas afgestudeerde academici met doorgroeimogelijk
heden. In dit proces wordt bij R&D jaarlijks een aantal academi
ci aangenomen die, na hun eerste startfunctie, mogelijk kunnen
doorgroeien naar hogere managementfuncties in de produktie in
binnen- en buitenland.
Projecten
Er is in de loop van het jaar door HTS en Corporate
Purchasing hard gewerkt om duidelijk te maken op welke
manier beide organisaties bijdragen kunnen leveren aan de
De kwaliteit waar mogelijk verbeteren, de
levertijd verkorten en een beter contact met
de klanten opbouwen. Dat was de opdracht
die de Translation Section zichzelf gaf na de
uitkomst van een enquête onder de grote
klanten van deze afdeling. Loes Gouweloos:
"We wilden onze kwaliteit verbeteren. Onze
service duidelijk verhogen. Om het contact
met de klant te verstevigen, sturen we bij
voorbeeld vertalingen niet meer op, maar
brengen we die persoonlijk. We hebben nu de
norm dat alle ingeleverde teksten binnen één
week vertaald moeten zijn. Als we voorzien
dat dat niet lukt, nemen we tijdig contact op
met de opdrachtgever. Of we besteden het
werk uit.De Translation Section, die in de
wandelgangen nog steeds bekend staat als 'de
vertaalafdeling', timmert aan de weg.
Om de medewerkers op het bestaan van deze
