I
1 :5
1Qo
1
i °c
I w
BEOORDELINGEN
Het is een vereiste inzicht te hebben
in kennis, ervaring en persoonlijk
heidskenmerken van een medewer
ker. Het optimaal hanteren van het
beoordelingssysteem is een voor
waarde voor het opzetten van loop
baanmodellen. Het huidige beoorde
lingssysteem stelt hoge eisen aan de
beoordelaar.
Vastgesteld moet worden dat de wijze
waarop het beoordelingsformulier
wordt ingevuld niet altijd aan de gestel
de normen voldoet, hoewel een duide
lijke verbetering is te constateren in
vergelijking met enkele jaren geleden.
LOOPBAANPLANNEN
Met de gegevens uit de planning en
de beoordelingen kunnen loopbaan
plannen worden samengesteld. Bij
het opzetten van loopbaanplannen
dient zowel het individu als de functie
onderwerp van beïnvloeding te zijn.
Het optimaliseren van de relatie indi
vidu-functie is in vele gevallen een
moeilijke zaak.
De reden hiervan kan zijn dat het vaak
niet eenvoudig is betrouwbare gege
vens te verkrijgen over de voorspel
baarheid van de toekomstige organi
satie en het vereiste potentieel van de
medewerkers. Tevens moet er reke
ning mee worden gehouden dat de
opvattingen over een loopbaan in het
verloop van iemands leven kunnen
wijzigen. Hierbij valt te denken aan ver
andering in gezinscultuur, andere
opvattingen over werk en loopbaan,
sterk verminderde mobiliteit, etcete
ra. Dit alles leidt ertoe dat loopbaan
en levensloop steeds meer met
elkaar verweven raken. Ten aanzien
van de uitgangspunten van loopbaan
ontwikkeling zal in de komende jaren
getracht worden een meer concrete
inhoud te realiseren. Bovendien
wordt gestreefd naar een mogelijke
verbetering van deze uitgangspunten.
Een andere belangrijke activiteit is het
onderhouden van nauwe contacten
met de verschillende instellingen voor
hoger en wetenschappelijk onderwijs.
In het kader hiervan werd een groot
aantal bedrijvenvoorlichtingsdagen
bezocht. Geconstateerd moet wor
den dat er onder de pas afgestudeer
den grote belangstelling bestaat om
bij Heineken in dienst te treden.
FUNCTIECLASSIFICATIE
De jaren 1984 en 1985 stonden in het
teken van het HAY-project. Dit project
omvatte het beschrijven en evalueren
van alle (circa 350) functies in de func
tiegroepen 20,25 en 30. De introduc
tie van de HAY-methode gebeurde per
discipline, zodat binnen een afgeba
kende organisatie vrijwel gelijktijdig
alle functies werden beschreven.
Voordat met deze organisatie-aanpak
werd begonnen is een 35-tal zoge
naamde referentiefuncties beschre
ven. Deze referentiefuncties zijn zoda
nig geselecteerde functies dat zij een
getrouwe weerspiegeling vormen van
de binnen de Heinekenorganisatie
voorkomende functies. De beschrij
vingen van deze referentiefuncties en
hun evaluatieresultaten hebben ver
volgens model gestaan voor de ove
rige functies binnen het HAY-project.
werden gepresenteerd in de vorm van
een boekje, waarin zowel naar de
hoofdzaken van een functie als naar
de relevante achtergrondinformatie
werd gevraagd. Gebruikmakend van
een toelichting op deze vragenlijst
werd van de functiehouders verwacht
dat zij zelf deze vragenlijst zouden
invullen. Hoewel het invullen van de
vragenlijst moeilijk leek, omdat
gegroeide omstandigheden en situa
ties concreet verwoord dienden te
worden, lag de kwaliteit van de inge
vulde vragenlijsten op hoog niveau. In
veel gevallen werd het beantwoorden
van de vragen weliswaar als lastig
ervaren, maar men kreeg tegelijkertijd
een duidelijker beeld van de eigen
functie dan voorheen. Ook door de
functieanalisten is het werken met de
vragenlijsten zeer positief ontvangen.
De functieanalist en functiehouder
INFORMATIEOVERDRACHT AAN
EN BETROKKENHEID VAN~
DE FUNCTIEHOUDER STAAN
CENTRAAL
Doordat de HAY-methode per organi
satie (discipline) werd geïntroduceerd
kon veel aandacht worden geschon
ken aan de informatieoverdracht.
Zodoende werden tal van presenta
ties over het HAY-project gegeven,
waardoor alle functiehouders in de
gelegenheid werden gesteld achter
grondinformatie te krijgen. Van deze
mogelijkheid is op grote schaal
gebruik gemaakt. In bijna alle gevallen
hebben de betreffende functiehou
ders de presentaties bezocht en kon
door het stellen van vragen dieper op
de materie worden ingegaan.
Eveneens nieuw was het hanteren
van vragenlijsten. Deze vragenlijsten
konden goed voorbereid het functie
interview beginnen, waarbij men zich
kon concentreren op de kernpunten
van de functie.
GROTE INZET DOOR DE
EVALUATIECOMMISSIES
Veel werk is verzet door de Evaluatie
commissies die per vakdiscipline (te
weten Technisch, Commercieel en
E.FI.) alle beschreven functies hebben
moeten evalueren. De leden van de
commissies hebben vaak veel tijd
besteed aan het bestuderen van alle
opgestelde functiebeschrijvingen.
Vanwege de benadering per organisa
tie (discipline) hebben de Evaluatie
commissies zich kunnen richten op
de evaluatieresultaten binnen de
betreffende organisatie (discipline)
waardoor de resultaten in hun totale
structuur konden worden getoetst.
KANTTEKENING BIJ DE
AFWIKKELING
VAN DE RESULTATEN
Een kanttekening moet worden
geplaatst bij het afwikkelen van de
evaluatieresultaten. Vanwege de orga-
nisatiegerichte aanpak werden de
evaluatieresultaten per organisatie
deel bekend gemaakt. Gevolg was dat
in die gevallen, wanneer één of meer
dere functies vanuit deze organisatie
in commissies moesten worden
behandeld, de reeds geaccordeerde
evaluaties werden aangehouden. Zo
kon het vertraagd afwikkelen van enke
le functies een negatief beeld geven
van het verloop van het HAY project.
PROJECT TIJDIG AFGEROND
Ondanks bovenstaande kanttekening
kan worden geconstateerd dat het fei
telijke project en de afwikkeling ervan
plaats heeft gevonden binnen de aan
gegeven looptijd van het HAY-project.
In 1986 zullen de activiteiten van het
project zijn gericht op het beschrijven
van concern- en exportfuncties die
vanwege een aantal omstandigheden
nog niet ter hand konden worden
genomen. Binnen Heineken Neder
lands Beheer zal de aandacht gericht
zijn op de informatiseringsfuncties die
bij het concreet worden van de
nieuwe informatieafdelingen kunnen
worden beschreven.
ONVERMINDERDE ACTIVITEfT
MET BETREKKING
TOT DE U.S.F.-FUNCTIES
Hoewel het HAY-project min of meer
centraal stond is het afgelopen jaar
onverminderd tijd en aandacht
geschonken aan de U.S.F-functies.
Zoals wellicht bekend, worden met de
U.S.E-methode alle functies in de
functiegroepen 1 t/m 17 beschreven.
Ook bij de U.S.F-functies wordt veel
vuldig een projectmatige aanpaktoe-
gepast. Per organisatie of vakdisci
pline worden dan alle voorkomende
functies gelijktijdig beschreven. In toe
nemende mate wordt op basis van de
gegevens uit de functieanalyse advies
verstrekt over bestaande en nieuwe
structuren binnen en tussen organisa
tiedelen). Door deze ontwikkeling
kunnen de gevolgen van eventuele
aanpassingen eerder zichtbaar wor
den gemaakt, waardoor vroegtijdig bij
stellingen kunnen worden overwogen.
cc
I
I
LJÜ
LÜ
Ky:';
I
