Het verslagjaar 1985 stond in het
teken van het voortgaande proces
van decentralisatie van de informati
sering. Door de diverse informatie-/
changemanagers zijn de informatise
ringsplannen van de werkmaatschap
pijen en servicegroepen opgesteld en
voorgelegd op grond waarvan verder
gebouwd kon worden aan de eigen
informatiseringsfunctie.
Dit alles heeft binnen de organisatie
van de Heineken Automatiserings-
groep de nodige gevolgen gehad.
Allereerst de zorg voor het feit dat
vastgelegd werd welke taken er bin
nen de oorspronkelijke organisatie
werden verricht en ten behoeve van
wie. Deze inventarisatie, die vanaf het
besluit tot decentralisatie liep, kon in
31-12-84
naar
uit
31-12-85
H.I.R.
587
56
54
589
Wachtgeld of-
Overplaatsings-
regelingen
135
18
26
127
VUT
54
15
20
49
Totaal
776
89
100
765
de loop van dit jaar afgesloten wor
den. Vooral voor het gedeelte van de
groep 'Ontwikkeling' dat zich bezig
houdt met Nieuwbouw en Onder
houd, werd het daardoor mogelijk
deze funktie op te splitsen naar de
werkmaatschappijen en servicegroe
pen. Een speciaal daarvoor opge
zette procedure met eigen vacature
krant en poolvergaderingen, heeft de
plaatsing van de diverse medewer
kers geregeld.
Andere functies binnen de Automati-
seringsgroepen zijn nieuw opgezet of
vernieuwd. Genoemd kunnen worden
'Gegevensbeheer', 'Gebruikersonder
steuning', 'Kantoorautomatisering en
Communicatie' en 'Netwerken.' De
spanning van het schijnbaar tegenge
stelde: decentralisatie en afbouw,
naast centrale opbouw van nieuwe
facetten van informatisering legt ook
grote druk op de organisatie en de
daarin werkzame medewerkers. Het
is vooral de inzet waarmee deze men
sen zijn blijven werken, die in belang
rijke mate het welslagen van de
gehele operatie tot nog toe heeft
bepaald.
Het proces van verandering is ingezet
en ondersteund door in aanvang
iedereen te laten deelnemen aan een
taak- en relatietraining, waardoor een
ieder in de gelegenheid was na te den
ken over de door decentralisatie te
bereiken mogelijkheden, naast verbe
teringen in de eigen (huidige) werksi
tuatie. Het pakket van operationele
aanbevelingen waarin deze ideeën
zijn vastgelegd, is aan de leidinggeven
den uitgereikt zodat bij het opnieuw
opzetten van de organisatie daarvan
gebruik kan worden gemaakt. Tevens
is het veranderingsproces onder
steund door de realisatie van een uit
gebreid vaktechnisch opleidingspro
gramma dat per individu is opgesteld.
Daarmee wordt beoogd de medewer
kers versneld op het gewenste niveau
te brengen, zodat informatisering en
decentralisatie verder ontwikkeld kun
nen worden.
Veel tijd en energie werd in 1985
besteed aan de opstelling van een
gezamenlijk beleidsplan, een plan van
aanpak en de spelregels bij het reali
seren daarvan. Om echter dat realise
ren mogelijk te maken, dient naast
een goede opleiding van de betrokke
ne, een goede informatievoorziening
over die plannen te worden verzorgd.
Deze informatievoorziening heeft,
zowel binnen de Automatiserings-
groep als daarbuiten veel aandacht
gekregen. Naast de informatie via de
"lijn" is er uiteraard veel overleg
gevoerd met de ondernemingsraad.
Hierbij werd ervaren, dat enerzijds
alle betrokkenen een positieve instel
ling hadden, maar dat anderzijds de
problematiek van informatisering
geen eenvoudig onderwerp is. Ook in
de naaste toekomst zal (derhalve)
daaraan veel aandacht besteed moe
ten worden.
Colofon
Tekst: Personeelszaken
Heineken Nederlands Beheer B.V
Fotografie: PieterTjepkema
Produktie: Public Relations
Nederland
Vormgeving: Ad Productions
Druk: De Bussy Ellerman Harms
Amsterdam
maart 1986
Alf M A DAirUA
bokma
In tegenstelling tot de voorgaande jaren daalde in 1985 het aantal personen in de
non-activiteitsregelingen en wel met 11 personen. Het aantal oud medewerkers in de
Heineken Invaliditeitsregeling steeg iets, terwijl het aantal deelnemers aan de
Wachtgeld-of Overplaatsingsregelingen en VUT daalde. Het aantal in de "VUT-leeftijd"
nog werkzame personen lag per ultimo 1985 rond de 40.
