Reorganisatie
Zoals reeds in de inleiding aangegeven,
vond in 1981 een uitvoerige discussie
plaats over de organisatie van activi
teiten van de onderneming in Nederland.
De onderneming werkte tot nu toe op de
markt met een aantal produktgroepen in
nauwe samenhang en onderling verband,
om op die manier een belangrijke rol te
vervullen in de drankenmarkt. Er werd
sterk vanuit één concept gewerkt, terwijl
de activiteiten op de markt zo veel mogelijk
op elkaar werden afgestemd meteen
sterk centrale beleidsvorming. De ont
wikkelingen van de laatste jaren op deze
markt noopten ons tot een herziening van
onze taken en positie in die markt.
Centralisatie kenmerkt zich in het al
gemeen door een zekere starheid en
bureaucratie, terwijl de marktomstandig
heden, die steeds grilliger worden, juist
een veel flexibeler opstelling vereisen.
Dit leidde tot de gedachte van een de
centrale marktbewerking van drie
afzonderlijke werkmaatschappijen met
behoud van een bestuurlijke eenheid, om
een samenwerking die leidt tot een
verhoging van het resultaat te waarborgen.
De discussie die als gevolg van deze
gedachtenvorming ontstond, betrof niet
zo zeer het verschil in inzicht ten aanzien
van de opstelling van werkmaat
schappijen, ieder met hun eigen
specifieke kenmerken, produkten, markten
en produktie-methoden, doch veeleer de
wijze waarop op het bestuurlijk niveau
vorm moest worden gegeven aan de
beheersbaarheid van het beleid, dat zou
moeten worden ontwikkeld en de beïn
vloeding daarvan door management en
overlegorganen.
Uit de discussies, die rondom deze
problematiek werden gevoerd, groeide
geleidelijk aan een model waarin steeds
meer mensen zich konden vinden. Toch
werd dit geheel niet zonder strubbelingen
bereikt. Periodes van onduidelijkheid in
de exacte organisatorische vorm waarin
mensen moeten samenwerken, gaven
onzekerheid, onrust, aanleiding tot
geruchtvorming.
Aan de andere kant kan men slechts
positief denken over het feit dat zo velen
intensief aan deze discussie hebben deel
genomen, dat tot een resultaat heeft geleid
waarin én leiding én management én de
overlegorganen van de onderneming
zich kunnen vinden.
De nieuwe organisatievorm kreeg steeds
duidelijker contouren en bepaalde onder
delen daarvan konden reeds worden
gerealiseerd. Met name kwamen de drie
werkmaatschappijen, voor de eenvoud
hier aangeduid met Bier, Fris en Gedistil
leerd Wijntot standalsmede het
beherend bestuursorgaan Heineken
Nederlands Beheer BV. Aan het hoofd
van iedere werkmaatschappij werd een
Algemeen Directeur benoemd, die samen
met de Directeur Personeelszaken, onder
leiding van een President-Directeur de
Directie van Heineken Nederlands Beheer
BV vormen.
Ook over de wijze van aanpak van
reorganisatie van de economisch-
administratieve groep, HTB en HAG werd
een begin van overeenstemming bereikt.
Hier is de aanpak gedifferentieerd, al naar
gelang de eigen problematiek van de
betrokken organisatie.
Enerzijds wordt gewerkt met externe
adviseurs ter versteviging van de eigen
know-how. Anderzijds leek het gewenst
met eigen deskundigheid in multidisci
plinaire werkgroepen de problematiek aan
te pakken.
Hoofdlijnen van de nieuwe positie van deze
groepen werden geschetst, de nadere
invulling van de organisatorische ver
banden ten opzichte van de werk
maatschappijen, de Directie HNB en de
organisatorische taken van de onder
neming in binnen en buitenland moet
nog geschieden.
Ook de personeelsfunctie zal zich
aanpassen aan de gekozen organisatie
vorm, waarbij behoud van een gelijkvormig
en gelijksoortig beleid voor allen, die
binnen de onderneming in Nederland
werkzaam zijn, uitgangspunt is. Wil dat
personeelsbeleid zo goed mogelijkfunc-
tioneren, dan zal binnen het kader van de
nieuwe werkmaatschappijen een opera
tionele decentralisatie vorm moeten
krijgen.
5
