omdat de vraag soms minder stijgt dan je hoopt. Maar dat zijn
de uitdagingen waar we tegenwoordig voor staan. Inmiddels
is Zoeterwoude een brouwerij geworden die enorme volumes
kan realiseren. Met Amstel voor Zuid-Afrika waren we binnen
drie maanden tijd in staat één miljoen hectoliter extra te
produceren. Geen enkele andere Heineken-brouwerij kon dat."
Paul: "Grappig datje dat zegt. Wat dat betreft is er in elf jaar
tijd niets veranderd. Ik vertelde de mannen vroeger ook al dat
het werk vanzelf onze kant op zou komen als we de beste
kwaliteit leveren tegen de laagste kosten. Het grote verschil
met vroeger is denk ik de snelheid van verandering. Die is nu
veel hoger. Van de brouwerij wordt meer flexibiliteit verwacht
om sneller op de marktvraag te reageren."
QUALITY AWARD
"In de tijd dat ik bedrijfsleider was, hoefden we niet zo snel te
reageren op bewegingen in de markt," vervolgt Paul. "Ik was
voor 60 tot 70% van mijn tijd met mensen bezig door het
reorganisatietraject Mensen Maken Heineken. Dat was destijds
heel wat voor Heineken, dat we de dingen anders wilden
doen. De grondgedachte was een plattere organisatie, minder
hiërarchie en meer verantwoordelijkheden naar de vloer. Dat
was ook nodig; tussen mij en het laagste niveau zaten destijds
zeven lagen. Daar hebben we er een paar van tussenuit
gehaald, maar dat kostte heel veel tijd, energie en praten. Met
mensen individueel, maar ook met de vakbonden en de OR. Ik
heb de indruk dat het nu iets eenvoudiger is om veranderin
gen door te voeren. Eerlijk gezegd vond ik Mensen Maken
RUST EN REINHEID
"Maar wat ik nu in de brouwerij zie, is helemaal indruk
wekkend," zegt Paul. "De veranderingen op met name
de exportlijnen zijn niet te beschrijven. Ik heb de nieuwe
Tapvat-lijnen gezien, de bliklijnen waar Heineken Premium
Light draait, de Clear Plastic Labels en de onbemande
heftrucks bij CS&L (Customer Services Logistics). De
innovaties, de technologie, het is fantastisch. Wat me met
name opvalt is de rust in het bedrijf en de reinheid. Vroeger
stonden de lijnen dicht op elkaar en liepen er veel mensen
rond. Dat bracht een hoop onrust, al konden de medewerkers
daar niets aan doen. Het is dankzij TPM ook ongelofelijk
schoon geworden."
Godfried: "En dan zijn we nog niet eens bij de afdeling
Brouwen geweest, waar we met behulp van techniek en
technologie inmiddels bijna onbemand draaien. Een ont
wikkeling die je momenteel binnen heel Heineken ziet. Het
aantal alarmmeldingen per dag is daardoor aanzienlijk
teruggebracht. Ik nodig je hierbij uit om daar nog een keertje
te komen kijken." Dat was niet aan dovemansoren gericht...
Heineken in het begin erg abstract. Ik kwam net uit Argentinië
en dacht: waar ben ik in terecht gekomen? Totdat ik het kon
vertalen naar mijn eigen vier speerpunten voor de brouwerij:
productiviteit, kosten, capaciteit en kwaliteit. Toen werd het
concreet en interessant om eraan mee te werken. Het heeft de
werkwijze op de vloer uiteindelijk behoorlijk veranderd. Wat
me uit die tijd ook is bijgebleven, is het tekort aan capaciteit
waarmee we kampten. We moesten bij Verpakken van een
vier- naar een vijfploegendienst. Voor de mannen op de vloer
was dat een zegen, omdat ze een vierploegendienst verschrik
kelijk vonden. In die tijd hebben we ook lijn 2 gebouwd en een
aanzet gemaakt met de vervanging van lijn 5. Het mooiste uit
die tijd vind ik nog dat de kwaliteit van het bier in mijn tijd
aanzienlijk verbeterde door de investering in horizontale
aangistkelders. Opeens maakten we het beste Heineken-bier
ter wereld. Dat leverde ons in 1998 de Heineken Quality
Award op."
[22]