De switch van Sandor Volwerk
Geef de leiding een hand
Nieuwe manager Verpakken Ronald Lucassen:
"WE MOETEN ONS RICHTEN OP DE STERKE KANTEN VAN ONZE BROUWERIJ"
Ondernemingsraad Zoeterwoude
PR-COMMISSIE
BROUWERIJ ZOETERWOUDE NIEUWS fÜ
Hij begon 75 jaar geleden bij HTS, zette in zijn buitenlandperiode de brouwerij in Hainan
(Chinees eiland) op, werkte een tijd in Nieuw-Caledonië en was als Technical Manager in
Nieuw-Zeeland verantwoordelijk voor vier brouwerijen. En nu is hij benoemd tot manager
Verpakken. Wat vindt hij daarvan? "Ik zie Nederland ook als een OpCo; hier bestier ik
vier rayons, in grootte en complexiteit meer dan vergelijkbaar met vier brouwerijen."
Ronald's antwoord is tekenend voor zijn kijk op de brouwerij Zoeterwoude, die volgens
hem veel voordelen biedt ten opzichte van andere Heineken-brouwerijen.
Waar anderen de neiging hebben te kijken naar wat de
brouwerij Zoeterwoude in relatie tot andere brouwerij
en niet heeft, richt Ronald zich liever op de pluspunten:
"Een positief punt is de schaalgrootte van Zoeterwoude
die doorwerkt in de kostenstructuur. Zoeterwoude als
locatie ligt ook dicht bij de haven en dat is weer posi
tief in verband met de export." Ronald ziet de interne
concurrentie niet als een probleem: "Wil je met externe
concurrenten concurreren, dan moetje dat intern ook
goed kunnen. Het is naar mijn mening ook leuker om te
werken in een omgeving waar je wordt uitgedaagd mee
te denken en mee te werken aan de opbouw van je be
drijf, omdat je daarmee ook je eigen toekomst opbouwt.
Als de prestaties omhoog gaan, gaat de motivatie mee
omhoog."
Compliment voor Zoeterwoude
Ronald heeft tijdens zijn introductieronde al veel ge
hoord over NPI's en 'het vertrek' van de BeerTender-lijn.
Hij is er duidelijk over: "Mensen moeten begrijpen dat er
niet iemand in een kamertje zit die denkt: ik ga de boel
eens lekker verzieken door een lijn neer te zetten en die
dan weer weg te halen, dat werkt lekker motiverend.
Het kost de onderneming geld en er zijn goede redenen
geweest om de lijn hier neer te zetten. Helaas is het
niet gelukt. We zitten als bedrijf in een situatie waar we
meer risico's nemen omdat de markt onder druk staat.
Als je iets wilt doen moet je innoveren, maar van de tien
innovaties lukken er misschien vijf. Ik zie het vooral als
compliment dat Zoeterwoude vanwege de schaalgrootte
werd uitgekozen om de BeerTender-lijn neer te zetten.
We moeten niet vergeten dat er veel innovaties zijn
geïntroduceerd die ook goed draaien."
Opleiden
Opleiden staat hoog op de agenda van Verpakken. Hoe
kijkt Ronald daar tegenaan? "Goed opgeleide mensen zijn
onderdeel van onze toekomstvisie als bedrijf. We willen
hier geen universiteit creëren, maar wel mensen oplei
den tot een goed niveau. Dit zal op korte termijn, maar
zeker op lange termijn een positieve invloed hebben op
het resultaat van de brouwerij en de positie ten opzichte
van andere brouwerijen. De negatieve geluiden komen uit
een tijd dat hier net een aantal grote projecten draaide,
zoals Clear Plastic Label en Heineken Light. Dan kom je
krap te zitten. Aan de ene kant kun je dat als uitzondering
beschouwen, aan de ander kant hoopje natuurlijk als
brouwerij meer van dergelijke grote projecten binnen te
slepen. Vandaar dat het management opleiden, grote pro
jecten en productie goed naast elkaar moet organiseren."
Wandelgangen
Als we Ronald vragen of hij al op de hoogte is van alle
wandelgangverhalen bij Verpakken antwoordt hij: "Die
verhalen moetje nuanceren. Ik heb überhaupt het liefst
dat medewerkers eerst naar hun baas gaan als er pro
blemen zijn en dat problemen niet via wandelgangen of
alleen via de ondernemingsraad boven komen drijven.
Ik wil daar met de teamleiders en rayonmanagers over
praten. In Nieuw-Caledonië stonden de vakbonden drie
keer per dag voor mijn deur, daar kwamen de proble
men ook niet via de hiërarchie naar boven. Maar ik
wilde het persé ook via de managers horen, daar heb ik
steeds op aangedrongen. Problemen moeten via de lijn
worden opgelost vind ik. Als dat niet goed gaat moeten
we er iets aan doen."
Vanaf 1 september ben ik 'geswitcht' van
teamleider colonne 5 naar TPM-coördinator
Multipacker. Graag maak ik van de gelegen
heid gebruik om iets meer te vertellen over
wat we het komende jaar met betrekking tot
de Multipacker van plan zijn.
Als teamleider viel de Multipacker onder
mijn aandachtsgebied, maar door allerlei
omstandigheden zaten we met zijn allen nog
steeds in stap 1. Binnen de afdeling Verpak
ken is besloten dat het van groot belang is
dat één bepaalde machine moet voorlopen
op de rest, omdat je daar je standaarden wilt
ontwikkelen en TPM wilt testen om te kijken
waar je als organisatie tegenaan loopt. De
Multipacker colonne 5 moet de modelmachi
ne worden voor de hele afdeling Verpakken.
Om ervoor te zorgen dat de Multipacker voor
blijft lopen op de andere TPM-machines, ben
ik de rest van dit jaar en volgend jaar vrij
gemaakt om hieraan invulling te geven. Het
doel is zeer ambitieus: stap 4 en misschien
wel stap 5 in december 2006! Door dit in
dagdienst te begeleiden, ben ik in de gele
genheid om met iedere ploeg aan TPM op
de Multipacker te werken: opleiden, labelen,
schoonmaaktijden bijhouden, samen vervui
lingsbronnen opsporen, et cetera. Als TPM-
coördinator Multipacker maak ik ook deel uit
van de pilaar Autonomous Maintenance, zo
dat ik direct de problemen kan aankaarten
waar we met de Multipacker tegenaan lopen.
Ons eerste succes hebben we maandag 19
september behaald: een score van 95% voor
de audit voor stap 1.
Vrijdag 30 september zijn we gestart met
stap 2 en begonnen we als Autonomous
Maintenance (AM)-team (vertegenwoordi
ging uit alle ploegen) met het aanpakken
van de vervuilingsbronnen en de moeilijk
bereikbare gebieden op de Multipacker.
Hiervoor kregen we vrijdag 30 september
training. Daarna is het de bedoeling dat
iedere ploeg één of meerdere vervuilings
bronnen gaat aanpakken.
'De leiding een hand geven', kennen
jullie die uitdrukking? Het is een nogal
mannelijke omschrijving van een plasje
plegen. De grap zit hem erin, dat deze
uitdrukking twee verschillende beteke
nissen heeft. Maar nog grappiger is het
om te beseffen dat er eigenlijk hele
maal geen sprake is van een beteke
nisverschil! Zet maar eens de woorden
'bedrijfsleiding' en 'waterleiding'
naast elkaar. In beide termen betekent
'leiding' hetzelfde. Want zoals een
waterleiding ervoor zorgt dat het water
op zijn bestemming komt, zo zorgt een
bedrijfsleiding ervoor, dat het bedrijf
zijn doelen bereikt.
Een waterleiding duwt en trekt niet, het
draagt en leidt. Dat leiden gebeurt door
duidelijke grenzen aan te geven: de
diameter van de pijp. Zo ook moet een
bedrijfsleiding niet duwen of trekken.
Het helpt ook niet. Of je nu met harde
of met zachte hand duwt, het blijft voor
de geduwde medewerker een irritante
bezigheid. Hij raakt er niet gemotiveer
der door. Sterker nog: duwen roept een
tegenreactie op, les één van de klas
sieke natuurkunde. Leiding geven heeft
niets met hard of zacht te maken, maar
alles met het vermogen om medewer
kers te motiveren. Wat is dan een goede
leiding? Dat is een leiding die de moed
heeft om alle medewerkers de ruimte
te geven die hen toekomt en ze zó te
motiveren, dat ze binnen die ruimte
de goede kant op gaan. Hoe ze dat
beneden de rivieren doen, geen idee,
maar hier in Zoeterwoude is een eerste
belangrijke stap een jaar geleden gezet.
Onze bedrijfsleiding pleitte voor meer
openheid. We mochten bijvoorbeeld
onze eigen meningen kwijt in Brouwerij
Zoeterwoude Nieuws (voorheen Leven
in de Brouwerij). Watje ook denkt van
de motieven, het was een heel sterke
zet! Nog steeds is het aan ons om daar
optimaal gebruik van te maken. Schud
de uitgestoken hand. De bal ligt bij de
medewerker. Neem hem maar die vrije
trap!
Motiveren gebeurt door overtuiging,
nooit door dwang. Dat maakt overtui
gingskracht zo sterk en dwang zo zwak.
Maar daarvoor is nodig datje andere
meningen begrijpt, respecteert en zelfs
positief waardeert. Sterk is een leider
die de tegenspraak niet vermijdt, maar
juist opzoekt, en die de ander overtuigt
om met hem mee te gaan. Daarvoor is
moed nodig van iedereen in de organi
satie, of anders gezegd: overwinning
van angst. Hoe we dat in ons bedrijf
moeten aanpakken, daarover een
volgende keer.
18 OKTOBER 2005
