Alexander van Citters:
transparantie prioriteit nummer één
Elk project bij Heineken kost al geld vóór er ook maar één cent aan is verdiend. Daarom heeft elke
werkmaatschappij een afdeling Financial Planning Control (FP&C), die in de gaten houdt waar dat geld
aan op gaat en hoe en wanneer het kan worden terugverdiend. Dat laatste is vaak een kwestie van
schatten, weet Alexander van Citters, Finance manager van Heineken Nederland Supply (HNS).
Op een hoop
Controlekamer
Tekst
Arno Verbaas
"Een idee en onduidelijkheid over de kosten. Daar begint elk
project mee", stelt Alexander. Hij leunt ontspannen op tafel en
vervolgt: "Voor HNS draait het altijd om de hectoliters die een
project oplevert. Daar moeten wij ons geld mee verdienen.
Hoe beter we zicht hebben op de hoeveelheid, des te beter
kunnen we de productie inplannen. Wanneer dat soepel loopt,
kunnen we kostenefficiënt werken. Want hoe kleiner de 'runs'
of hoe langer de stilstand, des te hoger de kosten."
Juist dat zicht ontbreekt in het begin vaak, terwijl het er
eigenlijk als eerste moet zijn. Maar dat is een kip-ei-verhaal.
Op basis van het aantal te verwachten hectoliters kunnen
namelijk de financiële gevolgen en risico's worden ingeschat.
Een van de nadelen van een innovatief, creatief proces is dat
er op precies die punten onzekerheden aan kleven.
Hoe je het ook wendt of keert: elk project
brengt financiële risico's met zich mee.
"BeerTender bijvoorbeeld", zegt Alexander,
uiteraard niet toevallig. "We hopen met z'n
allen dat het een succes wordt en daar doen
we ook ons uiterste best voor, maar nie
mand weet op voorhand of het concept
aanslaat en of de consument bereid is de
verkoopprijs te betalen. We weten dus ook
niet precies hoeveel BeerTender-vaatjes we
gaan produceren, al proberen we wel een
schatting te maken en houden we rekening
met verschillende scenario's."
Betekent dat, dat Heineken dan maar heel voorzichtig te werk
moet gaan? "Natuurlijk zijn we ons bewust van de risico's.
Elk project vraagt investeringen. Voor het produceren van de
BeerTender-vaatjes zijn zelfs compleet nieuwe machines
gebouwd. Maar we moeten oppassen dat we zo'n project niet
'doodrekenen'. Dan rolt er niks van de band. Het moet een
kans krijgen."
Groot voordeel is het ontstaan van de werkmaatschappij Beer
Systems (zie elders in dit blad, red.). "Voorheen waren inves
teringen voor projecten verdeeld over verschillende disci
plines: er zat een stukje bij Marketing, bij HNS en soms zelfs
bij toeleveranciers. Al die delen hebben we nu als het ware
op een hoop geveegd en ondergebracht bij Beer Systems.
Dat maakt de financiën rond projecten een stuk trans
paranter."
De functie van Alexander van Citters is breder dan alleen
BeerTender. "Mijn taak is de financiën binnen HNS als geheel
te sturen. Het gaat er natuurlijk om dat we de doelen die we
hebben gesteld, realiseren: de laagste prijs voor de klant,
op tijd leveren, de introductie van nieuwe producten op het
moment dat ze nodig zijn. Dat vraagt de nodige aandacht,
want niet alles verloopt vlekkeloos.
We hebben nog altijd te kampen met wat
losse eindjes na de implementatie van
STAR Chain in 2002: wat kunst- en vliegwerk
om de emballage op orde te krijgen bijvoor
beeld. En in onze systemen huist nog een
aantal ingewikkelde kort-door-de-bocht-
oplossingen. Zaken die we betrekkelijk
eenvoudig kunnen oplossen, als we ten
minste de juiste mensen bij elkaar halen
en er tijd voor vrijmaken. Maar dat moeten
we wél doen. In 2004 moet alles 'first time
right'."
De sleutel is volgens Alexander opnieuw
transparantie: "Voor de Heineken USA-
stroom bijvoorbeeld zouden we in feite één controlekamer
boven de oceaan moeten hebben met overzicht over de hele
productieketen of 'supply chain'. Zo zien we wat beter en
goedkoper kan. Kijk: stijgende grondstofprijzen en salarissen
kun je al niet meer doorberekenen in de kostprijs omdat er op
dit moment een prijzenslag is. Maar ik kan het een klant
natuurlijk helemaal niet verkopen dat de prijs van zijn
producten stijgt omdat wij niet kostenefficiënt kunnen
produceren."
Heineken
Nederlands Beheer
