Waarop beoordelen jullie een fijnstructuur?
Erik Korthals Altes,
directeur Heineken Brouwerijen
8
Waarom is besloten deze maatregelen te nemen?
De biermarkt daalt toch al jaren?
Kunnen we 1 of 2 procent daling niet opvangen met
natuurlijk verloop van personeel?
Wat zijn onze wapens in de concurrentiestrijd?
Conclusie?
"De fïjnstructuur is de invulling van de grofstructuur op
detailniveau. Het liefst zien wij iedereen geplaatst en dan ook
nog op de functie die ze wensen. Maar zo werkt het niet altijd.
We kijken of de functies passen binnen de grofstructuur.
Mens volgt werk, dus we kijken naar die verschuiving.
Of de mensen nog matchen bij het werk. Dan zie je dat dat niet
allemaal één op één overloopt. In zo'n geval moeten we zorgen
dat dat traject zorgvuldig wordt afgewerkt. We kijken of er
ruimte en tijd is vrijgemaakt voor opleiding en begeleiding.
We kijken met de mensen uit het vakgebied naar de beren die
zij op de weg zien bij zo'n verandering. Wij hebben daarover
geen beslissing te nemen. De vragen op basis van een
adviesaanvraag fijnstructuur komen met name uit de mensen
zelf. Als medezeggenschap sta je daar voor open."
"Ze zeggen wel eens 'regeren is vooruitschuiven'.
Als management van een onderneming kunnen we ons dat niet
permitteren. Als je alles vooruitschuift met de hoop dat het
overgaat, kun je uiteindelijk worden gedwongen tot hele harde
maatregelen en is er wellicht geen geld meer voor een goed
sociaal programma. Dat is veel pijnlijker dan wanneer je
constant bezig bent met aanpassingen. Overigens vind ik dat we
ons niet eenzijdig met de kostenkant moeten bezighouden.
Ook de opbrengstenkant vraagt constante aandacht.
Daarom introduceren we ook nieuwe producten zoals Heineken
12-pack, Wieckse Lichte en Wieckse Brut en later
dit jaar het Heineken Tapvat.
We zitten in een dalende markt. Dit betekent dat
concurrenten alleen ten koste van elkaar kunnen
groeien. We moeten nu dus extra op onze tellen
passen. Het is van belang de consument aan onze
merken te binden. Dat doen we door te voorzien
in de behoeften van de klant. Bijvoorbeeld door
convenience te bieden met een gekoeld blikje of
status met een longneck.
In horeca wordt het onze concurrenten door de nieuwe
Europese regelgeving makkelijk gemaakt om in te breken bij
onze relaties. Wij mogen alleen contracten sluiten die binnen
twee maanden kunnen worden opgezegd terwijl de anderen
exclusiviteit voor vijfjaar kunnen vastleggen."
"Dat is versterkt. De vergrijzing en verkleuring levert een
structurele daling van ruim één procent per jaar. Dat kunnen
we wel vervelend vinden, maar dat zijn gevolgen van de
veranderende samenstelling van de Nederlandse bevolking.
Daarnaast heeft de consument een steeds groter aanbod van
producten en soorten waaruit hij kan kiezen. Die keuze is vele
malen gevarieerder dan vroeger, dat is ook een realiteit."
"Als datje enige probleem is misschien wel, maar als je een
algemene salarisstijging hebt én een stijging van sociale
premies én de pensioenpremies én de individuele verhoging op
basis van dienstjaren en beoordeling, dan telt dat op. Je krijgt
dan zo veel opwaartse druk in je kosten datje er niet meer uit
komt zonder maatregelen. Het enige alternatief is datje alle
kostenstijgingen doorbelast aan de consument. Maar wij zijn al
meer dan twee keer zo duur als de onderkant van de markt en
op een gegeven moment houdt dat op. Daarom moeten we
ervoor zorgen dat we onze kosten managen opdat onze
prijsstijging voor de consument acceptabel blijft. Als onze
concurrenten wel in staat zijn om die kosten goed te managen,
prijzen wij ons uit de markt. Onze merken zijn gezond en
genieten de voorkeur van de consument en dat moeten we zo
houden."
"Wij hebben zoals gezegd fantastische merken die goed
verankerd liggen bij de consument maar we moeten natuurlijk
blijven zorgen dat we die merken relevant
houden. Of dat nou in de supermarkt of in de
horeca is. We hebben in deze tijd van verandering
de neiging om meer intern gericht te zijn.
Maar het gevecht vindt plaats in de markt. Het is
dus van belang alle veranderingsprocessen snel
maar ook zorgvuldig af te maken.
De klant betaalt ons salaris, hij moet krijgen wat ie
wil. Het juiste product/merk, tegen de juiste prijs,
in de juiste verpakking, op het juiste moment en
de juiste plaats, alles moet kloppen. Dat betekent dat je
bijvoorbeeld een Paco moet hebben bij het Beach Pop festival in
Bloemendaal. Het is daar een kwestie van zien en gezien
worden. Met die Paco hoor je erbij. Dat is heel relevant want op
zo'n moment denkt de consument: 'Heineken begrijpt mij'.
Voor de interne klant geldt hetzelfde, wij kunnen het met
commercie niet alleen doen. In een leger heb je ook maar een
bepaald gedeelte dat aan het front vecht. Daar zit nog een heel
apparaat achter. Er moet munitie zijn en voorraden. Dat hebben
wij ook. Wij hebben een enorme logistiek en support organisatie
achter ons staan. Die moeten wel degelijk hun interne klant
servicen want die koopt een service of een product in om zijn
eigen business beter te laten draaien en zo bij te dragen aan het
resultaat dat voor ons allemaal telt."
"Maatregelen als deze zijn niet leuk. Maar we willen de
onderneming gezond houden om de concurrentiestrijd aan te
blijven kunnen. Met een instelling van gelijkspel word je
verliezer. We moeten een willen-winnen-instelling hebben.
Het is nooit zo dat de aanval wint en de verdediging verliest.
Je doet het samen. Zeker in een agressievere omgeving waar
het gaat om: wij of de concurrent."
Heineken
Nederlands Beheer
