ragen aam
Alle medewerkers van Heineken in Nederland ontvingen op
19 juli het personeelsbulletin 'De handen ineen bij
dienstverlening'. Wij stelden tien vragen aan Mare Koster,
voorzitter directie HNB, om meer te weten te komen over
het concept Shared Services: het delen van de diensten en
activiteiten die niet tot de kernactiviteiten van alle
werkmaatschappijen van Heineken in Nederland behoren.
1. Waarom kiest Heineken voor Shared Services?
2. Gaat het om een paar afdelingen?
3. Hoe ver staan we met de plannen?
4. Hoe worden wij op de hoogte gehouden?
5. Gaat het banen kosten?
6. Hoe gaat dat dan in zijn werk?
7. Gaan deze veranderingen ten koste van de interne
klantgerichtheid?
8. Om hoeveel arbeidsplaatsen gaat het in totaal en
wat levert het op?
9. Bij veel afdelingen hebben de afgelopen jaren
veranderingen plaatsgevonden. Zijn deze
veranderingen voor niets geweest?
10. Worden onze functies opnieuw gewaardeerd?
SP'
Tekst Marianne van den Hoek-Huybregts
De ontwikkelingen op de Nederlandse bier- en frismarkt laten zien dat wij er
hard aan moeten trekken om ons aandeel en onze concurrentiepositie te
behouden. Wij moeten heel goed kijken naar onze kosten. Beheersing
daarvan is vereist en het concept Shared Services kunnen we als middel
daarvoor goed gebruiken. Door bepaalde werkzaamheden te bundelen,
kunnen wij de kwaliteit verhogen, efficiënter werken en kosten besparen.
Het gaat niet om een paar afdelingen. In het personeelsbulletin is een aantal
vakgebieden genoemd, waarop wij ons nu concentreren. Ook op andere
terreinen zullen wij de efficiency verhogen en daarmee besparing van
kosten willen bereiken.
Per vakgebied is een traject ingezet. Eerst onderzoeken we de feiten: waar
gaat het over, welke cijfers hebben we nodig en welke verbeteringen
kunnen we realiseren. Op basis daarvan wordt een plan geschreven, een
business case. Vervolgens zal er een voorstel worden voorgelegd aan de
directie HNB (hierin zijn alle werkmaatschappijen in Nederland
vertegenwoordigd). Uiteindelijk wordt er een adviesaanvraag ingediend bij
de betreffende Ondernemingsraad. In het hele traject willen wij steeds de
medezeggenschap erbij betrekken. Daar kan het management zijn voordeel
mee doen en daardoor voorkom je verrassingen.
Naast allerlei vormen van interne communicatie, zoals dit blad en
BrowseHuis, is het directe contact met de leidinggevende het belangrijkste.
Wij zullen er steeds voor zorgen dat de leidinggevenden betrokken zijn en
geïnformeerd worden.
Ja, er zullen functies verdwijnen en wellicht ook nieuwe functies ontstaan.
Indien een functie verdwijnt, zullen we steeds kijken of er voor de betrokkene
binnen Heineken een andere baan te vinden is. Als dat niet het geval is,
betekent het dat er naar een baan buiten Heineken moet worden gezocht.
Wij willen zorgvuldig omgaan met het proces. Met de
vakbonden overleggen wij hoe wij de betrokken medewerkers
het beste kunnen begeleiden. Dit leggen wij vast in regelingen
en creëren instrumenten waarmee wij goede ondersteuning
kunnen bieden.
Klantgerichtheid staat juist voorop. De klanten van Heineken
Nederland Business Services stellen - terecht - hoge eisen.
Dat past geheel in de gekozen aanpak. Het gaat niet per definitie
om centralisatie, maar om centrale aansturing. Beheersing van
kosten is het doel en dat kan soms beter op één plek.
Het is nog te vroeg om getallen te noemen. We willen eerst de
goede gegevens hebben en daarop plannen baseren. Datzelfde
geldt voor de besparingen. We praten zeker over enkele
miljoenen euro's per jaar.
De plannen van de afgelopen jaren zijn zeker niet voor niets
geweest, integendeel. De veranderingen hebben ons gebracht
waar wij nu staan en stellen ons in staat in te spelen op de
marktontwikkelingen. Verbeteringsprocessen houden nooit op,
want stilstand is achteruitgang.
Waar functies veranderen, zal naar de functiewaardering
worden gekeken. Dat is nu ook het geval. We starten geen
nieuw project zoals ORBA.
Heineken
Nederlands Beheer
