Heineken Export heeft gekozen voor een nieuwe organisatiestructuur om de klantgerichtheid te kunnen verbeteren. Dat is in één zinnetje gemakkelijk gezegd, maar het had nogal wat voeten in de aarde. Want Heineken Export koos er voor om betrokken medewerkers vanaf de eerste stap te betrekken bij dat proces. Eind 1998 ontstond het plan om de export organisatie meer te stroomlijnen. Het order verwerkingsproces, van orderontvangst tot aflevering bij de klant, was een moeilijke ma terie die over heel veel schijven liep. Het vermoeden bestond dat veel energie verloren ging door inefficiency. Het Management Team besloot dat hierin verandering moest komen. Hoe dat precies moest, was nog niet helemaal duidelijk. Daarvoor leek het be drijfsproces te complex. Bij de start van der gelijke processen wordt vaak een consultant ingehuurd om een oplossing voor het vraag stuk te bedenken. Dit lijkt logisch, maar schijn bedriegt. De kunst is namelijk om een oplossing ook daadwerkelijk in de praktijk in te voeren. En dat moet de organisatie toch zelf doen. Vervolgens moet dan blijken of het concept ook echt een verbetering betekent voor de organisatie. Voor dit dilemma zag Export zich geplaatst. Invoering van een organisatieverandering be tekent ook dat betrokken medewerkers en medezeggenschap worden geïnformeerd. Vaak is dit een langdurig proces van elkaar overtuigen van de noodzaak van oplossingen en maatregelen. Bij Export hebben MT en OR gekozen voor nauwe onderlinge samenwer king om het nieuwe organisatie-ontwerp vorm te geven. Na de beslissing om de organisa tie te veranderen, heeft het MT de betrokken partijen (Ordersecties, Export assistenten, Management en Ondernemingsraad) uitgeno digd om hierover samen na te denken. Niet vrijblijvend, maar in een werkgroep waarin al le partijen vertegenwoordigd waren. Zowel MT als OR als betrokken afdelingen leverden een afvaardiging die gezamenlijk tot een fijn structuur moesten komen. Deze uitnodiging leidde aanvankelijk tot arg waan. Er waren twijfels over de haalbaarheid van het project en hier en daar bestond het vermoeden dat het Management Team al een blauwdruk voor de nieuwe organisatie had klaarliggen. De gekozen werkwijze was span nend voor het MT, want dat delegeerde zijn beslissingsbevoegdheid naar de werkgroep. Een ontwerp van de werkgroep (met daarin MT-vertegenwoordiging) zou worden overge nomen. Het hele proces bleek ook spannend voor de vertegenwoordigers van de betrok ken afdelingen en de OR, die zich achter het organisatie-ontwerp hadden geschaard. De werkgroep bestond uit: Mieke Groos (O.R./Export-assistent), Annelies Links (Order sectie), Hélène van de Ruit (Exportassistent), Hans Meeuwissen (O.R.), Piet Hoepel (Order sectie), Hans van Gammeren (Order-sectie), Ralph Hooglandt (Area Export Manager), Fred Holvast (Management Team), llco Schuringa (Management Team) en Jan Klerken (Human Resources). Zij gingen met elkaar de 'strijd' aan om een voor Export optimale oplossing te vinden in een proces van zoeken, discussiëren, uithouden, afwegen en keuzes maken. De werkgroep koos uiteindelijk voor uiteenrafelen van het hele bedrijfsproces tot op taakniveau. Hierbij werd de achterban nauw betrokken: iedereen kreeg de gelegenheid om bijdragen te leveren, wat resulteerde in een hele stapel taken. Die taken werden ten slotte gegroepeerd tot nieuwe functies. Van de argwaan is inmiddels weinig over. Eenieder is overtuigd van het belang voor Export. Dan is het dankbaar werk om te kun nen meepraten over een nieuwe organisatie. De formele afwikkeling van het organisatie- ontwerp bleek een fluitje van een cent. Doordat alle betrokken partijen hebben kunnen mee denken leverde de uiteindelijke goedkeuring van zowel OR als MT geen problemen op. Om iedereen binnen Export duidelijk te maken wat de veranderingen nu precies inhouden, heeft het MT iedereen getraind. Op deze wij ze kon er direct met de lijn gecommuniceerd worden over de veranderingen, wat het draag vlak nog verder vergrootte. De werkgroep Adviesaanvraag Staand links Jon Klerken,

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 2000 | | pagina 26