Heineken Export heeft gekozen voor een nieuwe organisatiestructuur om de
klantgerichtheid te kunnen verbeteren. Dat is in één zinnetje gemakkelijk gezegd,
maar het had nogal wat voeten in de aarde. Want Heineken Export koos er voor
om betrokken medewerkers vanaf de eerste stap te betrekken bij dat proces.
Eind 1998 ontstond het plan om de export
organisatie meer te stroomlijnen. Het order
verwerkingsproces, van orderontvangst tot
aflevering bij de klant, was een moeilijke ma
terie die over heel veel schijven liep. Het
vermoeden bestond dat veel energie verloren
ging door inefficiency. Het Management
Team besloot dat hierin verandering moest
komen. Hoe dat precies moest, was nog niet
helemaal duidelijk. Daarvoor leek het be
drijfsproces te complex. Bij de start van der
gelijke processen wordt vaak een consultant
ingehuurd om een oplossing voor het vraag
stuk te bedenken. Dit lijkt logisch, maar
schijn bedriegt. De kunst is namelijk om een
oplossing ook daadwerkelijk in de praktijk in
te voeren. En dat moet de organisatie toch
zelf doen. Vervolgens moet dan blijken of het
concept ook echt een verbetering betekent
voor de organisatie. Voor dit dilemma zag
Export zich geplaatst.
Invoering van een organisatieverandering be
tekent ook dat betrokken medewerkers en
medezeggenschap worden geïnformeerd.
Vaak is dit een langdurig proces van elkaar
overtuigen van de noodzaak van oplossingen
en maatregelen. Bij Export hebben MT en OR
gekozen voor nauwe onderlinge samenwer
king om het nieuwe organisatie-ontwerp vorm
te geven. Na de beslissing om de organisa
tie te veranderen, heeft het MT de betrokken
partijen (Ordersecties, Export assistenten,
Management en Ondernemingsraad) uitgeno
digd om hierover samen na te denken. Niet
vrijblijvend, maar in een werkgroep waarin al
le partijen vertegenwoordigd waren. Zowel
MT als OR als betrokken afdelingen leverden
een afvaardiging die gezamenlijk tot een fijn
structuur moesten komen.
Deze uitnodiging leidde aanvankelijk tot arg
waan. Er waren twijfels over de haalbaarheid
van het project en hier en daar bestond het
vermoeden dat het Management Team al een
blauwdruk voor de nieuwe organisatie had
klaarliggen. De gekozen werkwijze was span
nend voor het MT, want dat delegeerde zijn
beslissingsbevoegdheid naar de werkgroep.
Een ontwerp van de werkgroep (met daarin
MT-vertegenwoordiging) zou worden overge
nomen. Het hele proces bleek ook spannend
voor de vertegenwoordigers van de betrok
ken afdelingen en de OR, die zich achter het
organisatie-ontwerp hadden geschaard.
De werkgroep bestond uit: Mieke Groos
(O.R./Export-assistent), Annelies Links (Order
sectie), Hélène van de Ruit (Exportassistent),
Hans Meeuwissen (O.R.), Piet Hoepel (Order
sectie), Hans van Gammeren (Order-sectie),
Ralph Hooglandt (Area Export Manager), Fred
Holvast (Management Team), llco Schuringa
(Management Team) en Jan Klerken (Human
Resources).
Zij gingen met elkaar de 'strijd' aan om een
voor Export optimale oplossing te vinden in een
proces van zoeken, discussiëren, uithouden,
afwegen en keuzes maken. De werkgroep
koos uiteindelijk voor uiteenrafelen van het
hele bedrijfsproces tot op taakniveau. Hierbij
werd de achterban nauw betrokken: iedereen
kreeg de gelegenheid om bijdragen te leveren,
wat resulteerde in een hele stapel taken. Die
taken werden ten slotte gegroepeerd tot
nieuwe functies.
Van de argwaan is inmiddels weinig over.
Eenieder is overtuigd van het belang voor
Export. Dan is het dankbaar werk om te kun
nen meepraten over een nieuwe organisatie.
De formele afwikkeling van het organisatie-
ontwerp bleek een fluitje van een cent. Doordat
alle betrokken partijen hebben kunnen mee
denken leverde de uiteindelijke goedkeuring
van zowel OR als MT geen problemen op. Om
iedereen binnen Export duidelijk te maken
wat de veranderingen nu precies inhouden,
heeft het MT iedereen getraind. Op deze wij
ze kon er direct met de lijn gecommuniceerd
worden over de veranderingen, wat het draag
vlak nog verder vergrootte.
De werkgroep Adviesaanvraag
Staand links Jon Klerken,