Integrale Op de nog niet in gebruik genomen Nil achter de brouwerij in Zoeter- woude is onlangs een proef gedaan met twintig auto's die met hoge snelheid op circa een meter onder linge afstand over de weg reden. De bestuurder van de eerste auto bepaalde de snelheid en de richting. Alle auto's waren voorzien van een volgradar om gas te geven, te remmen en te sturen en daarmee de afstand tot de voorganger op een meter te houden. Daarna werd hetzelfde geprobeerd, maar dan zonder radar. En u raadt het al: bij de eerste de beste keer dat de eerste moest remmen botsten er verderop in de rij een paar op elkaar. De moraal van dit verhaal: als men alleen maar op de remlichten van de voorganger kan reageren gaat het óf langzaam óf fout. Dit voorbeeld raakt de kern van Supply Chain Management, ook wel keten- beheersing of integrale ketenbestu ring genoemd. De besturing van de hele goederenstroom, over alle schakels in de keten 'van graan tot kraan' moet gericht worden op de klant, de eerste schakel in de keten. Als we bijvoorbeeld kijken naar onze Export naar de USA, dan loopt de goederen- en informatiestroom over vele schakels: Heineken USA, Heineken Export, Heineken Nederland, verschillende units, afdelin gen en teams. Daarbij treedt soms ook het 'remlichteffect' op! Wat wij willen bereiken met de invoering van Supply Chain Management is een betere bestu ring van de goederenstroom zodat er én betere service wordt geleverd aan de klanten (in bin nen- en buitenland) én kosteneffectiever wordt gewerkt. Heel belangrijk daarbij is een betere en snellere informatievoorziening. Vergelijk het met bovengenoemd voorbeeld: het gaat veel beter als alle auto's via de radar als het ware hetzelfde 'zien' als de bestuurder van de eerste auto. In dat licht moet ook de invoering van het automatiseringspakket SAP worden gezien. SAP is een integraal 'Supply Chain breed' pakket dat ons in staat stelt om de informatie over de goederenstroom beter en sneller te verwerken en aan alle schakels in de keten direct ter beschik king te stellen. Zonder dat iedereen daar eerst iets mee moet doen en het dan pas doorgeeft (de remlichten!). Zodat iedereen weet wat de klant vraagt en wat er met de klant afgesproken is. Goed Supply Chain Management vergt goed geregisseerde aanpassingen op vele gebieden: - De fysieke goederenstroom (bijvoorbeeld meer dozen in een container transporteren) - Informatietechnologie (bijvoorbeeld de invoering van SAP) - Organisatie (bijvoorbeeld duidelijker verantwoor delijkheid voor service aan klanten) - Bedrijfsprocessen (bijvoorbeeld de beste manier van 'order-to-cash') - Financieel (bijvoorbeeld een beter op ketenactivi teiten gebaseerde kostprijsberekening) Voor het NL-US Supply Chain Programma werd al vastgesteld dat, om een veel betere service aan onze Amerikaanse klanten te kunnen leveren, de bovenstaande aspecten over de hele keten moeten veranderen. Omgekeerd heeft dat tot gevolg dat we Supply Chain Management niet alleen maar voor Heineken USA kunnen invoeren. We moeten dat tegelijkertijd ook voor de andere markten van Export en voor het binnenland doen, omdat deze goederenstromen niet gescheiden door de brouwerijen lopen. Vandaar ook de be noeming van een directeur Supply Chain Management, die als taakstelling heeft om Supply Chain Management bij Heineken in Nederland in te voeren. Het betekent overigens niet dat alles wat bereikt is in het kader van Mensen Maken Heineken nu overboord gezet wordt, integendeel. De resul taten daarvan zijn en blijven een noodzakelijke basis voor de invoering van Supply Chain Management. Het wordt dus Mensen Maken Heineken én Supply Chain Management! Gert Bolderman Supply Chain NL-USA Program Manager

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 1999 | | pagina 18