ORITWIKKEL-
GESPREKKE
VOOR
CAO-MEDEWERKERS
H E I N E K E
E D E R L A N D S BEHEER
4
6
7
8
10
11
i 12
14
15
16
18
18
19
19
20
21
22
22
23
24
25
26
28
29
30
30
31
31
Medio 1997 heeft de ALT-werkgroep Employability gerapporteerd en
een aantal aanbevelingen gedaan hoe de employability en mobiliteit
van medewerkers te vergroten. Een onderdeel van hun aanbevelingen
vormde het "Loopbaanbeleid voor CAO-medewerkers". Om aan dit
loopbaanbeleid op een goede manier invulling te kunnen geven, heb
je informatie over medewerkers nodig. Hierin kan voorzien worden
door jaarlijks een gesprek te laten plaatsvinden over het huidig func
tioneren en door het vaststellen van ontwikkelbehoeften en de
belangstelling voor de toekomst. Een werkgroep heeft in de afgelopen
maanden gewerkt aan de totstandkoming van een instrument om deze
gesprekken gestructureerd te laten plaatsvinden. Inmiddels heeft de
COR ingestemd met zowel het instrument als de voorgestelde proce
dure voor de invoering. Een verslag van Dick van der Bijl, binnen Hei-
neken Nederlands Beheer belast met employability management.
Bij de introductie van dit nieuwe
instrument is er voor gekozen om
zoveel mogelijk aan te sluiten bij de
behoeften van de verschillende
bedrijfsonderdelen of units. Het is dui
delijk dat de invoering van de ontwik -
kelgesprekken met de juiste timing
dient plaats te vinden om uiteindelijk
ook een goede borging te verzekeren.
Dat wil zeggen dat de invoering niet
mag worden gehinderd door een
groot aantal nog lopende verande
ringsprocessen in de diverse units.
Er is voor gekozen om de ontwikkel-
gesprekken decentraal in te voeren,
waardoor ieder bedrijfsonderdeel zelf
de timing, de planning en de wijze van
invoering kan regelen. Alleen de eind
datum staat voor iedereen vast. Uiter
lijk eind 1999 moet het overal zijn
ingevoerd. Het een en ander in over
leg tussen het lokaal management en
de lokale Ondernemingsraad en bin
nen het raamwerk dat hiervoor is aan
gegeven.
VORM
In het algemeen is het van belang dat
de leidinggevende en de medewerker
in ieder geval éénmaal per jaar uitge
breid praten over het huidig functio
neren en over hun beider visie op de
toekomst. Het ontwikkelgesprek is
dan ook opgebouwd uit drie delen. In
het gedeelte 'de stand van zaken' kan
worden vastgesteld hoe de medewer
ker binnen zijn huidige functie ope
reert. Vanuit dit huidig functioneren
worden in het ontwikkelingsdeel de
ontwikkelpunten binnen de huidige
functie geïnventariseerd. Naast het
noemen van deze punten voor de hui
dige functie is het mogelijk hierbij ook
ontwikkelbehoeften voor een toe
komstige functie te noemen.
In het deel 'belangstelling/toekomst'
kan de medewerker aangeven voor
welke functiegebieden hij belangstel
ling heeft. Tevens worden de afspra
ken naar aanleiding van de belangstel
lingsregistratie vastgelegd.
WAT WORDT VERWACHT?
Vanuit het vertrekpunt dat de dialoog
tussen leidinggevende en medewer
ker moet leiden tot het vergroten van
mobiliteit en inzetbaarheid, wordt er
van deze beide partijen een actieve
inzet verwacht. De medewerker zal
zelf initiatieven moet nemen voor zijn
verdere ontwikkeling en zal zich moe
ten uitspreken over zijn wensen voor
de toekomst.
De leidinggevende zal een helder oor
deel moeten uitspreken over het hui
dig functioneren en een realistische
visie moeten hebben op de toekomst.
Van hem wordt verwacht dat hij ver
dere ontwikkeling zal stimuleren en
een aanjaagfunctie op het gebied van
mobiliteit zal vervullen. Van de kant
van de leidinggevende mag in dit
tweegesprek in zijn rol van coach ook
een kwetsbare opstelling verwacht
worden.
Uiteraard worden er trainingsfacilitei-
ten aangeboden voor leidinggeven
den die zich deze vaardigheden willen
eigen maken. Een ontwerp voor een
workshop die daarin moet voorzien is
reeds ontwikkeld.
H E I N E K E N NEDERLANDS BEHEER