ORITWIKKEL- GESPREKKE VOOR CAO-MEDEWERKERS H E I N E K E E D E R L A N D S BEHEER 4 6 7 8 10 11 i 12 14 15 16 18 18 19 19 20 21 22 22 23 24 25 26 28 29 30 30 31 31 Medio 1997 heeft de ALT-werkgroep Employability gerapporteerd en een aantal aanbevelingen gedaan hoe de employability en mobiliteit van medewerkers te vergroten. Een onderdeel van hun aanbevelingen vormde het "Loopbaanbeleid voor CAO-medewerkers". Om aan dit loopbaanbeleid op een goede manier invulling te kunnen geven, heb je informatie over medewerkers nodig. Hierin kan voorzien worden door jaarlijks een gesprek te laten plaatsvinden over het huidig func tioneren en door het vaststellen van ontwikkelbehoeften en de belangstelling voor de toekomst. Een werkgroep heeft in de afgelopen maanden gewerkt aan de totstandkoming van een instrument om deze gesprekken gestructureerd te laten plaatsvinden. Inmiddels heeft de COR ingestemd met zowel het instrument als de voorgestelde proce dure voor de invoering. Een verslag van Dick van der Bijl, binnen Hei- neken Nederlands Beheer belast met employability management. Bij de introductie van dit nieuwe instrument is er voor gekozen om zoveel mogelijk aan te sluiten bij de behoeften van de verschillende bedrijfsonderdelen of units. Het is dui delijk dat de invoering van de ontwik - kelgesprekken met de juiste timing dient plaats te vinden om uiteindelijk ook een goede borging te verzekeren. Dat wil zeggen dat de invoering niet mag worden gehinderd door een groot aantal nog lopende verande ringsprocessen in de diverse units. Er is voor gekozen om de ontwikkel- gesprekken decentraal in te voeren, waardoor ieder bedrijfsonderdeel zelf de timing, de planning en de wijze van invoering kan regelen. Alleen de eind datum staat voor iedereen vast. Uiter lijk eind 1999 moet het overal zijn ingevoerd. Het een en ander in over leg tussen het lokaal management en de lokale Ondernemingsraad en bin nen het raamwerk dat hiervoor is aan gegeven. VORM In het algemeen is het van belang dat de leidinggevende en de medewerker in ieder geval éénmaal per jaar uitge breid praten over het huidig functio neren en over hun beider visie op de toekomst. Het ontwikkelgesprek is dan ook opgebouwd uit drie delen. In het gedeelte 'de stand van zaken' kan worden vastgesteld hoe de medewer ker binnen zijn huidige functie ope reert. Vanuit dit huidig functioneren worden in het ontwikkelingsdeel de ontwikkelpunten binnen de huidige functie geïnventariseerd. Naast het noemen van deze punten voor de hui dige functie is het mogelijk hierbij ook ontwikkelbehoeften voor een toe komstige functie te noemen. In het deel 'belangstelling/toekomst' kan de medewerker aangeven voor welke functiegebieden hij belangstel ling heeft. Tevens worden de afspra ken naar aanleiding van de belangstel lingsregistratie vastgelegd. WAT WORDT VERWACHT? Vanuit het vertrekpunt dat de dialoog tussen leidinggevende en medewer ker moet leiden tot het vergroten van mobiliteit en inzetbaarheid, wordt er van deze beide partijen een actieve inzet verwacht. De medewerker zal zelf initiatieven moet nemen voor zijn verdere ontwikkeling en zal zich moe ten uitspreken over zijn wensen voor de toekomst. De leidinggevende zal een helder oor deel moeten uitspreken over het hui dig functioneren en een realistische visie moeten hebben op de toekomst. Van hem wordt verwacht dat hij ver dere ontwikkeling zal stimuleren en een aanjaagfunctie op het gebied van mobiliteit zal vervullen. Van de kant van de leidinggevende mag in dit tweegesprek in zijn rol van coach ook een kwetsbare opstelling verwacht worden. Uiteraard worden er trainingsfacilitei- ten aangeboden voor leidinggeven den die zich deze vaardigheden willen eigen maken. Een ontwerp voor een workshop die daarin moet voorzien is reeds ontwikkeld. H E I N E K E N NEDERLANDS BEHEER

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 1998 | | pagina 3