rliJjJiJr'HJlü UjjJüJiJjjJiJiJjJjJjJJJjJjl
3fjjJlJ.diJ.yJ £h-IJJJiL[J Zd2jJi.yjJjJiJ.yjJ
2^ st-i
Een concrete
opleidingsaanpak, die besproken wordt met directie, medezeggenschap en wordt gebruikt als richtsnoer voor lijnma
nagers, P&O-ers en opleidingsafdelingen. Dat is hel einddoel van het onlangs gestarte Action Learning Traject 'Samen
Zakendoen', een initiatief van de Centrale Ondernemingsraad en de directie Heineken Nederlands Beheer. Daarbij gaat
het niet om een van tevoren al door de directie uitgewerkt plan, maar om een ontwikkelingstraject dat vanuit de deelne
mers zelf naar voren komt. Aan het einde van het traject moeten er concrete actiepunten liggen. Een verslag van de eerste
bijeenkomsten.
COMMUNICATIE
Een viertal deelnemers aan de slag in een werkgroepje
cultuuromslag en vraagt om inzet en
inspanning van iedere deelnemer. We
gaan, zonder sturing van bovenaf, zelf
op zoek naar thema's om tot een con
crete opleidingsaanpak te komen. En
dat in samenwerking met anderen
binnen de onderneming, met de
directie en met de Ondernemingsra
den. Bovendien worden we straks zelf
verantwoordelijk voor de invoering
van de door ons voorgestelde oplei
dingsaanpak. Die verantwoordelijk
heid is wellicht ook nieuw voor ons,
waar we nog mee moeten leren
omgaan. Maar daar gaat het ook om
bij ALT: leren door te leren met en van
elkaar."
Monique Bakhuijzen
De doelstelling van ALT werd nog
eens duidelijk gemaakt tijdens de
sessies van 17 maart en 7 april in
Amsterdam. Die dagen kwamen alle
strategieteamleden bijeen op de afde
ling Export in het WTC-gebouw op
Schiphol. Op het programma van 17
maart stond onder meer een algeme
ne presentatie van Paul Hamers
(directeur HNB) en Nina Lazeron
(hoofd Manage
ment Trainingen
Opleidingen)
over arbeidsver
houdingen. Ook
was er gelegen
heid om vragen te
stellen. Op 7 april
werden de resul
taten bekendge
maakt van inter
views die de deel
nemers binnen
de organisatie
hebben gehou
den. Deze inter
views draaiden
vooral om vragen als: 'Wie is er bin
nen de verschillende vestigingen ver
antwoordelijk voor opleidingen?'
'Hoe wordt bepaald wie er gaat?' 'Wat
zijn de toekomstverwachtingen van
de lijn- en staffunctionarissen en de
decentrale P&O mensen?' En: 'Welke
ervaringen zijn er bij andere bedrijven
te vinden?' De interviewresultaten
maakten duidelijk dat er vooral een
verschil is tussen CAVO- en CAO-per-
soneel in motivatie en initiatief tot en
informatie over opleidingen. Maar
ook dat er bij productiemedewerkers
nauwelijks sprake is van een individu
ele loopbaanontwikkeling.
Aan de hand van deze resultaten en
vragen van de aanwezige deelnemers
ging professor Annemieke Roobeek,
die ALT begeleidt, nog eens in op het
doel van het traject. "Ik geef toe dat de
aanloop naar de praktische kant van
dit traject wellicht anders verloopt dan
bij andere traject en binnen ons
bedrijf. De aanpak van ALT is ook
nieuw voor Heineken. Dat vergt een
Die eigen verantwoordelijkheid
kwam ook naar voren bij de commu
nicatie over ALT. Om iedere mede
werker van Heineken telkens goed op
de hoogte te houden van de vorderin
gen van het Action Learning Traject
zijn er naast de strategieteamleden en
de schaduwleden ook zogenoemde
ambassadeurs en lokale schakelpun-
ten benoemd. Het is de bedoeling dat
Deelneemster Yvonne de Boer
