RESULTATEN WERKGROEP
SHARED VALUES
DE ZEVEN WAARDEN VAN HEINEKEN
In de vorige Vers van't Vat heeft u kunnen lezen over de resultaten van de Action Learning Werkgroep Mobi
liteit en Employability. Dit keer komt de andere ALT-werkgroep van Heineken Nederlands Beheer in
Nederlandaan bod, 'Shared Values'. Deze groep heeft zich onder leiding van Michiel Kamermans bezigge
houden met het opstellen van de gezamenlijke normen en waarden van alle Heineken-medewerkers (HNB).
11
"Onze werkgroep heeft eerst bekeken
wat er tot nu toe gemeten en onder
zocht is op het gebied van gezamenlij
ke waarden en normen van Heineken
Nederlands Beheer. Daarbij hebben
we bemerkt dat het 'hoe we met
elkaar omgaan' vaak onbesproken is
gebleven. Daarna zijn we verder
gegaan met de kernwaarden van onze
onderneming: kwaliteitsbewustzijn,
ondernemerschap, vakmanschap en
menselijkheid. We hebben gekeken
hoe deze waarden direct betrekking
kunnen hebben op hoe we met elkaar
omgaan. Hoe kunnen we deze kern
waarden vertalen voor alle functies
binnen ons bedrijf? Want gezamenlij
ke waarden en normen moeten gaan
over hoe we met elkaar omgaan. Ze
moeten bovendien begrijpelijk en
concreet zijn en vooral relevant en
vertaalbaar zijn naar alle medewer
kers toe."
De groep, die naast Michiel uit Grardie
Akkerhuis, Tonny Brandt, Cees Dui
venvoorden, Mark Jacobs, Jan Masci-
ni, Johan Tolsma en Ben van der Wey-
den bestaat, kwam uiteindelijk op
zeven gezamenlijke normen en waar
den uit. "Deze zeven waarden zouden
binnen Heineken als alom geaccep
teerde toetsstenen moeten gaan gel
den voor hoe we met elkaar omgaan."
De zeven zijn: 'Doen watje zegt', 'eer
lijkheid', 'verantwoordelijk zijn',
'samenwerken', 'hart voor de zaak',
'respect voor elkaar', 'bereidheid tot
veranderen'. "We hebben deze waar
den verder uitgewerkt tot voorbeel
den die in verschillende situaties toe-
Dat is afspraken nakomen en afmaken
watje begint.
Dat is nodig, want dan ben je betrouwbaar
en geloofwaardig.
En dan voorkomen we gebrek aan voor
beeldgedrag, vrijblijvendheid en ineffi
ciency.
Dat is open en eerlijk zijn als basis voor
vertrouwen.
Dat is nodig, want dan weetje watje aan
elkaar hebt en kun je elkaar vertrouwen.
En dan doorbreken we de wij/zij-mentali
teit.
Dat is staan voor je opdracht of genomen
besluit.
Dat is nodig want dan liggen de verant
woordelijkheden op de goede plaats, hel
der geformuleerd.
En zo schaffen we bureaucratie en beslui
teloosheid af.
Dat is het delen van informatie, ideeën en
voorstellen om gezamenlijke doelen te
bereiken.
Dat is nodig om goed op elkaar te kunnen
inspelen.
En dan voorkomen we hinderlijke interne
concurrentie en hokjesdenken.
Dat is het besef, dat het bedrijf jouw toe
komst is.
Dat is nodig, want dan ben je onderne
mend en betrokken.
En dan bereiken we dat mensen verant
woordelijk omgaan met bedrijfsmiddelen
en tijd.
Dat is jezelf sociaal en menselijk opstellen
jegens anderen.
Dat is nodig, want dan ben je een fijne col
lega.
En dan bereiken we een prettige werk
sfeer waarin het gezellige imago van onze
producten wordt weerspiegeld.
Dat is het continu streven naar verbeterin
gen en daar creatief in zijn.
Dat is nodig, want dan ben je bereid de uit
daging met de toekomst aan te gaan.
En dan bereiken we een flexibele organi
satie, die inspeelt op de markt met ruime
ontwikkelingskansen voor medewerkers.
pasbaar zijn. Uit de reacties die we tot
nu toe krijgen, blijkt dat mensen deze
waarden herkennen en inderdaad
vinden dat daarmee verder aan de slag
moet worden gegaan", aldus Michiel
Kamermans.
VERVOLGSTAPPEN
"De zeven waarden moeten volgens
ons de basis zijn van een cultuurver
andering binnen ons bedrijf", gaat
Michiel Kamermans verder. "De vori
ge ALT-groepen hebben de nadruk
gelegd op het belang van de samen
hang tussen strategie, structuur en
cultuur. Verander je er een van, dan
moet je ook de andere twee aanpas
sen. Dus verander je je strategie en
structuur, dan moet je ook je cultuur
aanpassen. De nu op papier gezette
waarden zijn een eerste stap voor zo'n
cultuurverandering. Maar daarmee
zijn we er nog niet. een cultuurveran
dering is een proces van jaren. Er zal
na het werk van deze werkgroep een
vervolgtraject moeten komen."
Ten eerste zal over de zeven waarden
uitgebreid gecommuniceerd moeten
worden, te beginnen bij de leidingge
venden. Wij geven daar zelf al een
voorzet toe. De komende tijd gaan we
langs alle verschillende management
teams, waarbij we de resultaten van
de ALT-werkgroep Shared Values pre
senteren. We willen als het ware dat
de leidinggevenden zich deze zeven
waarden 'eigen maken', zodat ze deze
waarden ook gemakkelijk kunnen
uitdragen. Daarnaast zal er een nieu
we werkgroep moeten komen. Deze
moet een concreet plan opstellen om
aan te geven hoe de zeven waarden in
concrete verbeteracties kunnen wor
den omgezet. Dat kan eventueel ook
opgepakt worden door de inmiddels
nieuwe ALT-werkgroep Communica
tie. Bovendien moeten we ervoor zor
gen dat deze gezamenlijke waarden
verankerd worden in onze formele
beoordelingssystemen. Tot nu toe
worden mensen vooral op het bereik
te resultaat beoordeeld. In de toe
komst zullen we elkaar meer moeten
beoordelen op 'hoe' wij iets bereikt
hebben en dat afzetten tegen deze
gezamenlijke waarden. Alleen zo kun
je een cultuurverandering bewerk
stelligen."