RESULTATEN WERKGROEP SHARED VALUES DE ZEVEN WAARDEN VAN HEINEKEN In de vorige Vers van't Vat heeft u kunnen lezen over de resultaten van de Action Learning Werkgroep Mobi liteit en Employability. Dit keer komt de andere ALT-werkgroep van Heineken Nederlands Beheer in Nederlandaan bod, 'Shared Values'. Deze groep heeft zich onder leiding van Michiel Kamermans bezigge houden met het opstellen van de gezamenlijke normen en waarden van alle Heineken-medewerkers (HNB). 11 "Onze werkgroep heeft eerst bekeken wat er tot nu toe gemeten en onder zocht is op het gebied van gezamenlij ke waarden en normen van Heineken Nederlands Beheer. Daarbij hebben we bemerkt dat het 'hoe we met elkaar omgaan' vaak onbesproken is gebleven. Daarna zijn we verder gegaan met de kernwaarden van onze onderneming: kwaliteitsbewustzijn, ondernemerschap, vakmanschap en menselijkheid. We hebben gekeken hoe deze waarden direct betrekking kunnen hebben op hoe we met elkaar omgaan. Hoe kunnen we deze kern waarden vertalen voor alle functies binnen ons bedrijf? Want gezamenlij ke waarden en normen moeten gaan over hoe we met elkaar omgaan. Ze moeten bovendien begrijpelijk en concreet zijn en vooral relevant en vertaalbaar zijn naar alle medewer kers toe." De groep, die naast Michiel uit Grardie Akkerhuis, Tonny Brandt, Cees Dui venvoorden, Mark Jacobs, Jan Masci- ni, Johan Tolsma en Ben van der Wey- den bestaat, kwam uiteindelijk op zeven gezamenlijke normen en waar den uit. "Deze zeven waarden zouden binnen Heineken als alom geaccep teerde toetsstenen moeten gaan gel den voor hoe we met elkaar omgaan." De zeven zijn: 'Doen watje zegt', 'eer lijkheid', 'verantwoordelijk zijn', 'samenwerken', 'hart voor de zaak', 'respect voor elkaar', 'bereidheid tot veranderen'. "We hebben deze waar den verder uitgewerkt tot voorbeel den die in verschillende situaties toe- Dat is afspraken nakomen en afmaken watje begint. Dat is nodig, want dan ben je betrouwbaar en geloofwaardig. En dan voorkomen we gebrek aan voor beeldgedrag, vrijblijvendheid en ineffi ciency. Dat is open en eerlijk zijn als basis voor vertrouwen. Dat is nodig, want dan weetje watje aan elkaar hebt en kun je elkaar vertrouwen. En dan doorbreken we de wij/zij-mentali teit. Dat is staan voor je opdracht of genomen besluit. Dat is nodig want dan liggen de verant woordelijkheden op de goede plaats, hel der geformuleerd. En zo schaffen we bureaucratie en beslui teloosheid af. Dat is het delen van informatie, ideeën en voorstellen om gezamenlijke doelen te bereiken. Dat is nodig om goed op elkaar te kunnen inspelen. En dan voorkomen we hinderlijke interne concurrentie en hokjesdenken. Dat is het besef, dat het bedrijf jouw toe komst is. Dat is nodig, want dan ben je onderne mend en betrokken. En dan bereiken we dat mensen verant woordelijk omgaan met bedrijfsmiddelen en tijd. Dat is jezelf sociaal en menselijk opstellen jegens anderen. Dat is nodig, want dan ben je een fijne col lega. En dan bereiken we een prettige werk sfeer waarin het gezellige imago van onze producten wordt weerspiegeld. Dat is het continu streven naar verbeterin gen en daar creatief in zijn. Dat is nodig, want dan ben je bereid de uit daging met de toekomst aan te gaan. En dan bereiken we een flexibele organi satie, die inspeelt op de markt met ruime ontwikkelingskansen voor medewerkers. pasbaar zijn. Uit de reacties die we tot nu toe krijgen, blijkt dat mensen deze waarden herkennen en inderdaad vinden dat daarmee verder aan de slag moet worden gegaan", aldus Michiel Kamermans. VERVOLGSTAPPEN "De zeven waarden moeten volgens ons de basis zijn van een cultuurver andering binnen ons bedrijf", gaat Michiel Kamermans verder. "De vori ge ALT-groepen hebben de nadruk gelegd op het belang van de samen hang tussen strategie, structuur en cultuur. Verander je er een van, dan moet je ook de andere twee aanpas sen. Dus verander je je strategie en structuur, dan moet je ook je cultuur aanpassen. De nu op papier gezette waarden zijn een eerste stap voor zo'n cultuurverandering. Maar daarmee zijn we er nog niet. een cultuurveran dering is een proces van jaren. Er zal na het werk van deze werkgroep een vervolgtraject moeten komen." Ten eerste zal over de zeven waarden uitgebreid gecommuniceerd moeten worden, te beginnen bij de leidingge venden. Wij geven daar zelf al een voorzet toe. De komende tijd gaan we langs alle verschillende management teams, waarbij we de resultaten van de ALT-werkgroep Shared Values pre senteren. We willen als het ware dat de leidinggevenden zich deze zeven waarden 'eigen maken', zodat ze deze waarden ook gemakkelijk kunnen uitdragen. Daarnaast zal er een nieu we werkgroep moeten komen. Deze moet een concreet plan opstellen om aan te geven hoe de zeven waarden in concrete verbeteracties kunnen wor den omgezet. Dat kan eventueel ook opgepakt worden door de inmiddels nieuwe ALT-werkgroep Communica tie. Bovendien moeten we ervoor zor gen dat deze gezamenlijke waarden verankerd worden in onze formele beoordelingssystemen. Tot nu toe worden mensen vooral op het bereik te resultaat beoordeeld. In de toe komst zullen we elkaar meer moeten beoordelen op 'hoe' wij iets bereikt hebben en dat afzetten tegen deze gezamenlijke waarden. Alleen zo kun je een cultuurverandering bewerk stelligen."

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 1997 | | pagina 11