li
Test inzetbaarheid
medewerkers
III
li
1
26
Heineken Nederland gaat binnenkort de inzetbaarheid en opleid
baarheid van de productiemedewerkers meten van Den Bosch en Zoeterwoude en van de unit DCS. In het vorige nummer
van Vers van 't Vat hebben we bericht dat een principe-akkoord daarover is gesloten met de vakorganisaties. Later heeft u
in een personeelsmededeling kunnen lezen wat de belangrijkste punten zijn uit het inmiddels getekende akkoord.
Omdat het om een belangrijk onderwerp gaat, zullen we er in de komende nummers van Vers van 't Vat regelmatig op
terugkomen. In dit artikel gaan we in op de redenen voor het meten van de inzetbaarheid.
Iet 'Heineken-model'. Zo staat het
plan van Heineken Nederland
om de inzetbaarheid van haar mede
werkers te meten inmiddels bekend.
Je hoon het begrip bij het journaal en
leest er regelmatig over in de krant.
Maar waarom heeft Heineken dit plan
eigenlijk bedacht? De laatste jaren
worden steeds hogere eisen gesteld
aan de medewerkers van de produc
tie-units en DCS. Ze moeten steeds
meer weten, kunnen en doen. Daar
zijn diverse oorzaken voor. De concur
rentie in de biermarkt is heftig. Daarbij
gaat het goed met de export van ons
bier. Maar dat betekent wel dat daar
door uitbreiding van de productieca
paciteit voor Expon noodzakelijk is.
Er komen nieuwe lijnen en machines
met nieuwe technieken en technolo
gie. Ook worden steeds vaker bestaan
de lijnen vervangen door moderne.
Heineken brengt steeds meer verschil
lende producten en productver
pakkingen op de markt. De handel
stelt steeds hogere eisen aan leveran
ciers. Er is sprake van een toenemen
de internationale concurrentie. En
bovendien moet alles zo veel mogelijk
kostenbewust en efficiënt, dus béter
worden geproduceerd. Al die factoren
spelen mee. Het leidt allemaal tot
hogere eisen aan de inzetbaarheid van
productiemedewerkers.
UIMH
Daarnaast is er het Mensen Maken
Heineken-proces. Daarmee is Heine
ken Nederland een vernieuwingspro
ces ingegaan om de organisatie en
haar medewerkers zo te ontwikkelen
dat we flexibeler konden reageren op
de eisen vanuit de markt en de omge
ving. Door het MMH-proces kwamen
er veranderingen in het werkproces.
Taken en bevoegdheden werden zo
laag mogelijk in de organisatie gelegd.
Medewerkers die werken in taak-
teams. Dat vraagt om een bredere
inzetbaarheid. Je moet goed met
elkaar kunnen samenwerken, over
leggen en onderling kunnen commu
niceren. En je krijgt er als team andere
(regel)taken bij, die eerst door 'de staf'
werden uitgevoerd. Er kwam in 1994
een sociale regeling MMH om de
sociale en personele gevolgen van de
organisatie-ontwikkeling zo goed
mogelijk op te vangen. Uitgangspun
ten hierbij: geen gedwongen ontsla
gen en veel aandacht voor opleidin
gen. Boventallige medewerkers wor
den opgeleid en herplaatst. Dat laatste
is inmiddels voor negentig procent
gelukt.
Een probleem daarbij is dat de ont
wikkelingen op technisch en techno
logisch gebied sneller zijn gegaan.
Zelfs sneller dan was verwacht vooraf
gaand aan het ingang zetten van het
Mensen Maken Heinekenproces. En
tegelijkertijd blijkt dat over het oplei
dingsniveau en de opleidbaarheid van
de medewerkers in die tijd te optimis
tisch is gedacht. Daarom is nu de grote
vraag: hoe is het eigenlijk precies met
het niveau van onze medewerkers?
Wat voor opleiding hebben ze en wat
zouden ze eventueel voor opleidingen
kunnen volgen? Wat hebben de men
sen misschien nog meer in hun mars,
deftig gezegd: wat is hun potentieel?
Kunnen we hen zo opleiden dat we
hen ook in de toekomst kunnen blij
ven inzetten? Of moeten we een
andere oplossing bedenken?
Heineken vraagt zich dat natuurlijk
niet zonder reden af. Uit een onder
zoek onder andere brouwerijen, bin
nen en buiten Nederland, blijkt dat
onze arbeidsproductiviteit lager is dan
die van die andere brouwerijen. Ook
het opleidingsniveau binnen onze
productievestigingen is lager dan het
niveau van onze collega-brouwers. De
productiviteit kun je alleen verhogen
als het niveau van de medewerkers
omhoog gaat. Daarom de metingen
en de nodige daaropvolgende oplei
dingstrajecten. Productiemedewer
kers moeten nieuwe machines kun
nen bedienen die ingewikkelder zijn
dan de machines op de oudere colon
nes. Dat vraagt om meer kennis, kun
de en vaardigheden. Werk dat vroeger
routinematig kon worden verricht,
vraagt nu meer kennis. Het is een
kwestie van zelf bedienen, beoordelen
en bewaken en zelf storingen kunnen
oplossen. Het gaat meer om inzicht in
het hele proces, dan om bediening van
een enkele machine. Daarvoor moet
je een beter inzicht hebben in het hele
productieproces. Inclusief de regelta-
ken op het gebied van kwaliteit, logis
tiek en personeel. Om dit zo zuiver en
objectief mogelijk in kaart te brengen,
is er voor gekozen om een test uit te
laten voeren door een extern bureau.
MARKTPOSITIE
Wil Heineken Nederland vernieu
wend bezig blijven, marktleider op de
Nederlandse biermarkt blijven en de
concurrentiepositie veiligstellen, dan
moet er veel worden geïnvesteerd.
In uitbreidingen, vernieuwingen,
modernisering en automatisering én
in verhoging van het niveau van de
medewerkers. Want Heineken kan
alleen maar al die zaken realiseren als
de medewerkers meegroeien naar de
toekomst.
