A LT- werkgroepen
komen met resulfe^ii
Naar aanleiding van het in 1996 afgeronde Action Learning Traject (ALT) van de Centrale Ondernemingsraad en de direc
tie van Heineken Nederlands Beheer zijn in oktober 1996 twee werkgroepen in het leven geroepen. Een van deze twee
kreeg opdracht een plan op te stellen om de mobiliteit en de employability van de medewerkers te verhogen. De andere
moest de gemeenschappelijke normen en waarden van Heineken Nederlands Beheer benoemen, die als uitgangspunt
kunnen gelden voor het sociaal beleid. Nu, driekwart jaar later, komen de werkgroepen met de voorstellen, die inmiddels
door de HNB-directie zijn goedgekeurd. In deze Vers van 't Vat aandacht voor de resultaten van de ALT-werkgroep Mobi
liteit en Employability.
Deze werkgroep bestaat naast
woordvoerder Rob van den Berg
uit Theo Berger, Gerrit van den Bunt,
Robert Heier, Leo Gouda, Jan Kühn,
Gerda Veerman, Peter Wever, Henk te
Winkel, Taco Zantinge en Henk van
Gent. Deze werkgroep borduurde
voort op de resultaten van het Action
Learning Traject, waaraan destijds een
dwarsdoorsnede van de Heineken-
bevolking deelnam. De ALT-deelne-
mers kwamen tot de conclusie dat het
belangrijk is om voor alle onderdelen
van HNB instrumenten te ontwikke
len die de mobiliteit en de employabi
lity van de medewerkers vergroten.
Met mobiliteit wordt bedoeld het op
verschillende locaties inzetbaar zijn en
de mate waarin een medewerker zich
door de organisatie kan bewegen.
Employability wordt meestal vertaald
met het breed inzetbaar zijn in de
organisatie en het bijblijven met de
ontwikkelingsbehoefte van het
bedrijf. De werkgroep kreeg vervol
gens de opdracht met concrete voor
stellen te komen en een stappenplan
te maken voor het vervolgtraject.
Woordvoerder Rob van den Berg
hierover: "We hebben in het begin
over vijf thema's gediscussieerd: loop
baanbeleid, versterken van het lijn
management, leren door medewer
kers, het instellen van een mobiliteits
adviescentrum en het opstellen van
inzichtelijke functieprofielen voor alle
functies. Op het eerste gezicht hebben
deze onderwerpen niet veel met
elkaar gemeen. Maar ze beïnvloeden
wel de mobiliteit en employability van
de medewerkers. Vandaar dat we ook
met concrete voorstellen op die gebie
den zijn gekomen."
RESULTATE BI
Die voorstellen houden onder meer
de invoering in van loopbaangesprek-
ken voor alle medewerkers, dus ook
CAO-personeel. Maar ook de inrich
ting van een zogenoemd Mobiliteits
Advies en Trainings Centrum, het
elektronisch beschikbaar maken van
functie-inhoud en functieprofielen,
het aanscherpen van opleidingspro
gramma's en misschien wel het
belangrijkste: de ombuiging naar een
ander soort leidinggevende (coach in
plaats van baas), zijn als voorstellen uit
de groepsdiscussie voortgekomen.
"Het zijn allemaal preventieve maat
regelen die moeten voorkomen dat de
mobiliteit van onze medewerkers
stokt. Om mensen in beweging te krij
gen moet je ze instrumenten in han
den geven die ze helpen in beweging
te komen. Natuurlijk blijft iedereen
zelf verantwoordelijk voor zijn of haar
doorgroeimogelijkheden. Maar als
onderneming zal je er ook voor moe
ten zorgen dat iedereen de mogelijk
heid krijgt bepaalde stappen te nemen
en veel mensen hebben een zetje
nodig", aldus Rob van den Berg.
"Een voorbeeld: tot nu toe zijn er
alleen maar loopbaangesprekken
voor CAVO-medewerkers en CAO-
medewerkers in leidinggevende func
ties. Wij vinden dat iedereen binnen
Heineken een loopbaangesprek moet
hebben. Dat is de beste manier om
erachter te komen wat je eigen ver
wachtingen en die van je leidingge
vende zijn. Verder pleiten we voor
inzicht in en openheid van alle func
tieprofielen en vacatures binnen de
organisatie. Medewerkers krijgen zo
inzicht in 'wat er te koop is' in de orga
nisatie. Zo bereik je ook betere door
stroommogelijkheden tussen CAO en
CAVO."
MATCH
Hij vervolgt: "Verder denken we aan
het instellen van een Mobiliteits
Advies en Trainings Centrum bij Hei
neken (MATCH). Dat moetje zien als
een soort onafhankelijk loopbaankan
toor, dat HNB-breed actief is met vaste
plekken voor de grote units en mobie
le centra voor de kleinere. Dit zou bin
nen drie, vier jaar moeten opgaan in
de bestaande Personeel en Organisa
tie-afdelingen. Door het instellen van
zo'n MATCH kun je vraag en aanbod
koppelen. Zowel medewerkers als lei
dinggevenden kunnen er terecht voor
vragen over een passende functie of
als voorbereiding op een loopbaange
sprek. Ook zal het MATCH actief
medewerkers benaderen."
"Alle functieprofielen zijn bij MATCH
elektronisch beschikbaar via Intranet.
Daarnaast stellen we als werkgroep
nog voor om het opleidingsprogram
ma van CAO- en CAVO-medewerkers
aan te scherpen. De medewerker gaat
zelf aan de slag en krijgt hierbij de
steun van zijn of haar leidinggevende.
Door gericht te leren behoudt of ver
groot elke medewerker zijn waarde op
de arbeidsmarkt. Hij kan gemakkelijk
reageren op veranderingen in de
markt. Ook maken we ons sterk voor
de veranderde rol van de leidingge
vende, die meer coach dan baas moet
worden. Hij/zij is mede verantwoor
delijk voor de ontwikkeling van
zijn/haar medewerkers en wordt daar
ook op beoordeeld."
VOORWAARDEBI
De werkgroep is van mening dat het
project in het najaar van 1997 van
start kan gaan en dat het mobiliteits
centrum begin volgend jaar moet
draaien. "Maar om ervoor te zorgen
dat dit ook met succes gebeurt, heb
ben we wel als voorwaarde gesteld dat
het een concreet project moet worden
met een duidelijk doel, eigen budget
en een duidelijke einddatum. Ook
moeten de activiteiten van dit project
in lijn zijn met andere activiteiten en
afspraken binnen de onderneming."
In de komende weken zal de werk
groep haar resultaten presenteren aan
de verschillende managementteams.
Na de goedkeuring van de Centrale
Ondernemingsraad zal een project
groep de planning in praktijk brengen.
