ie schud"
Ti
et zi]n
eren.
.antics.
ken:
1ling en
rek me
De laatste jaren is daar al hard aan gewerkt.
"In Polen hebben we onlangs een extra
belang van 6,9 procent verworven in Zywiec
Breweries in Polen. Ons doel is om in Polen
een van de leidende spelers te worden.
Zywiec heeft een sterke positie in dat land,
met sterke eigen biermerken. Ze hadden een
beperkte capaciteit en in 1995 is de limiet
"Elke cu
aan
Ituuromslag kost tijd. Denk maar
Mensen Maken Heinekenj
van anderhalf miljoen hectoliter bereikt.
Met onze hulp is in 1995 begonnen met de
uitbreiding van deze capaciteit. Als het
Brouwhuis in mei dit jaar klaar is, heeft
de brouwerij een capaciteit van 3 miljoen
hectoliter per jaar en staat er daar een mo
derne brouwerijBovendien kunnen we nog
verder uitbreiden. We hebben ook grote
belangstelling voor Rusland en zijn de
mogelijkheden in dat land aan het onder
zoeken. Er wordt daar 20 liter bier per hoofd
van de bevolking gedronken, een gigantisch
groeipotentieel. Maar investeren in Rusland
betekent ook risico's nemen. Er is nogal
wat politieke instabiliteit en er ontbreekt
nog een duidelijk wettelijk kader. Aan de
andere kant zijn er vele mogelijkheden tot
groei. Een riskante, maar boeiende markt.
Hongarije was de eerste stap die we in Oost-
Europa hebben gezet. Hongarije was het
verst qua ontwikkeling. De voorsprong
hebben ze verloren met name als gevolg van
economische problemen. Tjechië en Polen
doen het op dit moment economisch beter.
De Hongaarse biermarkt is in twee jaar tijd
met 20 procent gedaald van 10 miljoen naar
8 miljoen hectoliter. Bovendien is de brou
werij-industrie in snel tempo overgenomen
door onze internationale concurrenten. We
hebben als bedrijf in dat land gekozen
bekleedt voor een groei-strategie. Deze wordt goed
lermeert; uitgevoerd met het Amstel-merk. Uit ons
lingen v: onderzoek was gebleken dat de Hongaar een
ïuropa "(j sterke voorkeur heeft voor buitenlandse
l veel. De: merken. Nu zie je de nationale trots terug-
:en in Pol komen. Men wil ook in dat land meer eigen
g belangt natlonale merken van westerse kwaliteit en
et een Oost-Europese prijsstelling. Dat
beurt sneller dan wij hadden gedacht,
istel is niettemin succesvol, want in een
Jende markt groeit onze afzet nog steeds.
Alleen is de groei door bovengenoemde
omstandigheden minder snel dan wij van
voren dachten. Met andere woorden het
aurt langer voordat we onze financiële
Drmen bereiken. Hiervoor proberen we
i Oplossingen te vinden."
Ypma vindt Oost-Europa een boeiende
markt. "Ik vind het fascinerend dat er toch
in een relatief korte tijd een enorme maat
schappelijke verandering op gang is geko
men. Je hebt in die landen democratische
regeringen gekregen, het privatiserings
proces is op gang gekomen. Er zijn geen
revoluties ontstaan. De omschakeling
van staatsbedrijven naar geprivatiseerde
bedrijven is voortvarend uitgevoerd. En
je hebt er veel ambitieuze jonge mensen
die gedreven zijn om de economie verder
te ontwikkelen. Wij hebben in het westen
lange tijd gedacht dat het allemaal sneller
zou gaan. We hebben het hier echter over
veranderingen van een totale maatschap
pij. En een maatschappijverandering vergt
ook een mentaliteitsverandering van een
totale natie. Kijk maar naar de cultuur
omslag die Mensen Maken Heineken voor
staat. Daar hebben we ook enkele jaren
voor uitgetrokken. Als dat al zo veel tijd
vergt, dan kunnen en mogen we ook niet
verwachten dat bij veel ingrijpender
processen als in Oost-Europa de cultuur
omslag binnen twee jaar gemaakt kan
worden."
"Je moet zorgen dat er vertrouwen is,
anders kun je niet werkai."
Hij vervolgt: "En toch, als je al ziet wat er
in vijf jaar is bereikt. Ik ben daarvan onder
de indruk. Maar het blijft een proces van val
len en opstaan. Datzelfde geldt voor brou
werijen die wij in die landen verwerven.
Ook daar moeten wij werken aan een men
taliteitsverandering in het bedrijf. We moe
ten de mensen leren als teams te werken
en open te communiceren. Zaken die ze niet
gewend zijn. Want onder het communisti
sche bewind waren ze gewend hun mond
dicht te houden en niet meer te doen dan
wat hen werd opgedragen. Ook daarin moe
ten we een cultuuromslag maken."
Prioriteiten
De prioriteiten van Heineken in dat gebied
liggen dus vooral op het verkrijgen van busi
ness. Om dat te bereiken zijn Ypma's men
sen projectmatig ingesteld. "Wij werken in
teams, samengesteld vanuit onze regio en
de stafafdelingen. De leden daarvan bestu
deren de markt in die landen en bekijken
welke zaken interessant voor ons kunnen
zijn, passend binnen het beleid. Op het
moment dat we een bepaald bedrijf hebben
aangekocht moeten we zo snel mogelijk
Heineken-medewerkers benoemen die de
opbouw van de nieuwe brouwerij en de te
maken cultuuromslag moeten zekerstellen.
Wat dat betreft hebben we binnen onze
club ook te maken met een vrij flexibele
organisatie, die in verschillende verbanden
kan samenwerken, zonder een strakke
hiërarchische lijn. Ons streven is om het net
iets beter te doen dan onze concurrentie,
met optimaal gebruik van de kermis die in
onze organisatie aanwezig is. We moeten
daarbij ook leren van elkaar. Maar ook in
staat zijn om met onzekerheden om te gaan.
Onze groep moet in scenario's en alterna
tieven kunnen denken."
Een werkweek van Alle Ypma leert dat hij
zelf het voortouw neemt als het gaat om een
flexibele instelling. Geen enkele dag is
hetzelfde voor deze Fries. "Neem een bepaal
de week in januari. Laten we zeggen de week
van de 22e. Ik was toen op maandagmor
gen in diverse besprekingen over projecten,
's middags vertrok ik naar Schiphol voor een
vlucht naar Zwitserland. Daar had ik 's
avonds een vergadering. De volgende dag
werd deze voortgezet, 's Middags vloog ik
terug om ondermeer de post door te nemen.
Woensdag had ik verschillende besprekin
gen. De volgende dag vloog ik naar Wars
chau en op de 26e ging ik met de trein naar
Zywiec voor een commissarissenvergade-
ring. Vrijdagavond vloog ik weer temg naar
Amsterdam. Hieruit blijkt wel dat je in deze
functie bereid moet zijn om veel te reizen.
Het is uiteraard geen baan van negen tot vijf.
Ook ben je veel 's avonds bezig. Daarnaast
moet je je in wisselende problematieken
kunnen verdiepen. Dat geldt voor het hele
team."
Ontspanning
Ontspanning vindt hij tijdens de weekein
den op zijn zeiljacht Persijn. Maar ook daar
bij spelen een flexibele instelling en alle
eerdergenoemde kenmerken een rol. "Afge
lopen zomer gingen we op vakantie naar
Denemarken. Het weerbericht was gunstig,
er zou een mooie zeilwind zijn. Maar we
werden verrast door een harde wind en uit
eindelijk windkracht 7/8. Ik had toen de
keuze: Esjberg als schuilhaven of doorva
ren naar de eindbestemming. Een kwestie
van een flexibele instelling, het omzetten
van scenario's op basis van veranderende
omstandigheden en vooral risico's inschat
ten. Maar ook: vertrouwen op je bemanning
en teamgenoten. Het werd Esjberg, we had
den een behouden vaart."
Alle Ypma w
yr
lltl
