opdracht van Heineken een opleiding
aan de businessschool IMD; in Lau
sanne gevolgd. Samen met de heer
Drost, die later lid van de Raad van
Bestuur zou worden. We zijn er een
aantal maanden onderricht in alle
aspecten van managing in het moder
ne bedrijfsleven. Het was behoorlijk
zwaar. We maakten weken van
gemiddeld 75 tot 80 uur per week. Ik
weet nog dat ik 4'L kilo ben afgeval
len."
"Met die bagage op zak werd ik begin
1976 uitgezonden naar Frankrijk als
financieel directeur van ALBRA in
Straatsburg. ALBRA had twee brou
werijen, een in Schiltigheim en een
in Mützig. Ik was een van de leden
van het compleet nieuwe manage
ment team. Wat we daar aantroffen
was, om het voorzichtig uit te druk
ken, niet up-to-date. Er moest veel
gebeuren om het aan de eisen van de
moderne tijd te laten voldoen. Er
moest bijvoorbeeld veel worden geïn
vesteerd in technische apparatuur,
met name in nieuwe bottellijnen.
Maar ook in organisatie en manage
mentsystemen. Frankrijk kende in
die periode een hoge inflatie. We
hadden de opdracht, lokaal aan de
benodigde financiering voor de beno
digde investeringen te komen. Het
was ook nog eens een arme brouwe
rij, dus dat was geen eenvoudige klus.
teit van de plaatselijke universiteit is
wereldvermaard. En het heeft als stad
in de provincie een internationale
allure omdat het Europese Parlement
er zetelt. De kwaliteit van het leven
is er hoog, èn betaalbaar."
"Aan de andere kant vond ik het ook
weer een uitdaging om het leven in
een wereldstad als Parijs mee te
maken. Ik merkte al snel dat het
ritme van zakendoen er op een
hoger niveau ligt. Frankrijk is een
gecentraliseerd land. Wat er gebeurt,
wordt in hoge mate vanuit Parijs aan
gestuurd. Dat heeft zijn weerslag op
het Franse bedrijfsleven. De aande
len SOGEBRA waren voor 51% in
handen van Heineken. De rest was
eigendom van een Franse verzeke
ringsmaatschappij. Tijdens de bespre
kingen leidden de verschillen in de
Nederlandse en de Franse manier van
zakendoen tot fricties. Dat was
logisch, want waar de Fransen cen
tralistisch en op de korte termijn
dachten, deden wij dat decentralis-
tisch en beschouwden de zaken op
langere termijn."
Na de fusie tot Francaise de Brasse
rie, creëerde Van der Torren een
EFI-afdeling voor deze nieuwe orga
nisatie. Eind '86 volgde zijn be
noeming tot financieel manager,
verantwoordelijk voor de in- en exter-
mg goed ingezet"
e-
p
i>r
le
at
li-
e-
le
in
st
:r-
jk
k-
;n
le
is,
m
ri-
;n
n-
üj
en
ng
fs-
We hebben zelfs op een gegeven
moment moeten besluiten een aantal
rekeningen nog even niet te voldoen
om de salarissen te kunnen uitbeta
len."
Straatsburg en Parijs
De facelift slaagde ondanks de moei
lijkheden. Van der Torren was daar
na achtereenvolgens betrokken bij de
oprichting van Heineken France (ter
vervanging van ALBRA)bij de oprich
ting van de holding SOGEBRA, waar
in Heineken France en twee andere
brouwerijgroepen werden opgeno
men èn bij de fusie van die brouwe
rijgroepen tot Francaise de Brasserie,
het huidige Brasseries Heineken. Van
der Torren: "Begin 1984 moest ik van
Straatsbrug naar Parijs verhuizen om
mede vorm te geven aan de nieuwe
holding SOGEBRA. Ik vond dat aan
de ene kant jammer, omdat ik mijn
hart had verpand aan Straatsburg. Ik
kom er nog regelmatig. Die stad bezit
door haar ligging al het goede van de
Duitse en Franse cultuur. Het heeft
een grote Opera en een fantastisch
Concertgebouw. De medische facul
ne verslaggeving en tevens hoofd
van de administratie van Heineken
N.V. in Amsterdam. Daar kwam ook
zijn ervaring met automatisering
weer van pas: "Ik was in die periode
betrokken bij een groot aantal pro
jecten in het buitenland, als een soort
consultant. Ondermeer de versnelling
van de concern-verslaggeving, de
invoering van een management infor
matiesysteem bij onze brouwerij in
Griekenland en een informatiserings
project in het Caraïbisch gebied",
aldus Van der Torren.
Heineken Nederland
Eind 1990 werd hij gevraagd om finan
cieel directeur te worden bij Heine
ken Nederland. Dat trok hem zeer
aan. Van der Torren: "Ik zag het als
een uitdaging. Bovendien geeft het
werk in een werkmaatschappij me,
gezien mijn achtergrond, meer het
idee dat ik bij een brouwerij werk. Ik
heb nog steeds een goed gevoel bij
deze job. Zoals ook hier moet je
op diverse momenten in je carrière
keuzes maken. Vaak betekent zo'n
keuze voor een bepaalde job, dat je er
zeer veel tijd en energie in zult moe
ten steken. En dat je moet accepte
ren dat je privé-leven soms wel eens
minder aandacht krijgt. Tegelijkertijd
heb je de steun van het thuisfront heel
hard nodig.
Veranderen
"Ik werk nu meer dan dertig jaar bij
Heineken. Als ik één woord zou moe
ten kiezen dat die periode kenmerkt,
is het wel 'veranderen'. Veranderen
is veel vermoeiender dan op de win
kel passen. Maar het is ook veel leu
ker. Ilc denk dat we de noodzakelijke
veranderingen bij Heineken Neder
land goed hebben ingezet via het Men
sen Maken Heineken-proces. De con
currentie op de Nederlandse markt en
op de exportmarkten zal de komen
de jaren behoorlijk toenemen. Die
trend zet door, absoluut. De koop
kracht en de merkentrouw van de
consument komen onder druk te
staan. De omstandigheden waaronder
we moeten opereren zullen sneller
veranderen: ilc denk aan andere ver-
palckingsvormen en distributiewij-
zen. We zullen de consument steeds
meer waarde voor zijn geld moeten
leveren. We staan de eerstkomende
jaren al met al voor een dubbele uit
daging: Sneller kunnen inspelen op
die veranderingen in de markt èn
goedkoper en efficiënter produceren
en verkopen."
"Voor EFI betekent dat het opnieuw
organiseren van alle administratieve
processen, gebruikmakend van de
meest efficiënte computertechnie
ken. Niet alleen met het doel, het
administratieve werk zo efficiënt
mogelijk te laten verlopen, maar
óók om iedereen in het bedrijf op
de goede momenten van de juiste
informatie te voorzien. Om oolc hen
in staat te stellen zo effectief en
efficiënt mogelijk te kunnen werken.
De technologische ontwikkeling stelt
ons in staat om dat beter dan ooit te
verwezenlijken. En wat betreft het
veranderingsproces Mensen Maken
Heineken: Ik heb de afgelopen perio
de steeds meer vertrouwen gekregen
in de veranderkracht van de totale
Heineken Nederland
organisatie. Het is
iedereen duidelijk
dat we moeten
veranderen om
de beste speler te
zijn en te blijven.
Ik ben heel positief
over de toekomst.
We zijn straks
klaar voor
die hogere
zeegang."
