"ledereen zou eens een functie in een werkmaatschappij gehad moeten hebben" .'.v v.;.'e managers dat ze veel zelfvertrouwen hebben, maar dat ze het eigenlijk nog niet kunnen waarmaken. Een goede balans is noodzakelijk. Dat is essen tieel om dingen goed te kunnen doen. Maar daarvoor heb je wel een aantal jaren werkervaring nodig." Mensen Maken Heineken Zijn vorige baan zit Herman Hofhuis nog vers in het geheugen. Van mei 1989 tot maart 1993 was hij hoofd Personeelszaken van Heineken Ne derland B.V. Maar bovenal was hij lid van het Management Team, dat in 1989 werd geformeerd. "We hadden een duidelijke opdracht van de Raad van Bestuur gekregen. We moesten onze positie op de biermarkt en in financieel opzicht versterken. Als Management Team zijn we voort varend van start gegaan met de reorganisatie. Het stond ons duidelijk voor ogen dat we naar een heel andere organisatie toe moesten. Die voortvarendheid had ook negatieve gevolgen. Iedereen weet nog dat er in 1990 een conflict was, met als gevolg een staking. Natuurlijk was dat heel teleurstellend. Er waren ook heel positieve effecten. Van hoog tot laag proefde je een grote loyaliteit en bereidheid om inspanningen te plegen. Dat doet goed. Dat is ook de kracht van Heineken. Als ik er op terugkijk, is het een spannende, ver nieuwende periode geweest. Ik hoop, en ben ervan overtuigd dat dat ook het geval is, dat het bedrijf ervan heeft geleerd. De tijd is voorbij dat je een organisatie volledig inricht voor een periode van tien jaar. We moeten veel flexibeler zijn, tussentijds aan passingen kunnen maken." keuzes Nieuwe uitdaging Herman Hofhuis kreeg niet de gele genheid de koers, die was ingezet voor het proces Mensen Maken Hei neken, van dichtbij te blijven volgen. "Natuurlijk heeft een andere baan weer uitdagingen. Maar ik vond het toch best jammer uit het Mensen Maken Heineken-proces te worden gehaald. Tussentijds afhaken is eigen lijk niets voor mij." Op het Tweede Weteringplantsoen wachtte hem echter een nieuwe opdracht bij Corporate Human Re sources. Er zijn twee stafafdelingen: Professional Development en Human Resources Policy Systems. Daar naast zijn er twee personeelsafdelin gen: Human Resources Corporate Staff Export (PZ hoofdkantoor) en Human Affairs Expatriate Staff, dat beter bekend is als de in Zoeter- woude gevestigde Personeeldienst Internationaal. De eerstgenoemde stafafdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen en organiseren van trainingsactiviteiten voor medewerkers op hoger manage mentniveau, waar ook ter wereld. De tweede stafafdeling heeft ondermeer de zorg voor de functiewaardering en arbeidsvoorwaarden van de mede werkers wereldwijd uit de hoogste functiegroepen. De werkmaatschap pijen zijn overigens in hoge mate zelfstandig op dit terrein, omdat zij zowel de lokale markt als de mensen het beste kennen. Onhaalbaar doel "Het werk van de afdeling vindt voor een groot deel plaats achter de scher men", vertelt Hofhuis. We hebben veel tijd geïnvesteerd in de opbouw van een goed Management Develop- mentbeleid. Het is belangrijk te we ten welke talenten waar in de wereld zitten en waar je hen nog meer kunt inzetten. Onze onderneming kiest voor een groeistrategie. We willen onze positie als wereldwijd biermerk verder uitbouwen. Dat kan niet zon der kundig personeel. Het vergt een enorme inspanning goede informatie te krijgen over de capaciteiten van zovele mensen. Maar het is nood zakelijk om de continuïteit op lange termijn te waarborgen. Heineken moet als het ware over een kweek vijver beschikken van (aankomende) managers. Van oudsher was die kweekvijver in Nederland. De doel stelling is te internationaliseren. Mijn ambitie is dat we over vijf of tien jaar kunnen zeggen dat we het MD-beleid zo goed hebben opgezet, dat het een wezenlijke bijdrage levert aan de groei van de onderneming. Ik weet niet of we dat ooit volledig zullen bereiken. De wereld verandert, en de normen worden steeds hoger gelegd. Op dit gebied kun je eigenlijk nooit een einddoel bereiken. De mensen uit mijn omgeving en ik worden wel eens moe van dat vooruitzicht. Maar het is niet anders. De Heineken- organisatie is op wereldschaal zo in beweging, dat we geen idee hebben wat ons nog te wachten staat. Dat houdt het spannend." Uitwisselen Een ander aandachtsgebied is het structureren van de hoofdkantoor organisatie. "Twee jaar geleden zijn er aanpassingen geweest. Nu evalueren we die. We kijken of de lijnen tussen de Raad van Bestuur en de werk maatschappijen voldoende functio neren. We zijn nu voorstellen aan het uitwerken over de positie van het hoofdkantoor in het geheel en de relatie met de general managers. Het is nog te vroeg daarover iets concreets te zeggen." Er is één ding dat Hofhuis in zijn twintigjarige loopbaan heeft gemist. "Zoals ik al eerder zei, is het een groot voordeel in een werkmaat schappij te hebben gewerkt. Er is toch altijd een zeker spanningsveld tussen het hoofdkantoor en de werkmaatschappijen. Ilc zou daarom pleiten voor uitwisseling. Zelf ervaar ik het nu als een gemis dat ilc geen in ternationale ervaring heb. Ilc probeer dat te compenseren door bezoeken af te leggen bij de buitenlandse werk maatschappijen. Maar het is toch niet hetzelfde als wanneer je in een ander land hebt gewerkt. Dat vind ik wel jammer." Balans Herman Hofhuis is in zijn nieuwe functie veel op pad. Iets, wat hij zelf leuk vindt omdat hij ervaringen kan uitwisselen met collega's uit andere culturen, maar wat voor het gezin thuis even wennen is. Nog niet eer der moesten de zesjarige zoon en de twee dochtertjes van vier en twee jaar papa zo vaak voor een langere periode gedag zeggen. "Maar als ilc thuis ben, probeer ilc zoveel mogelijk niet al leen lichamelijk maar ook geestelijk thuis te zijn. Met de nadruk op probéér, want het lukt me niet altijd meteen de knop om te draaien. Maar ik heb in de loop der jaren geleerd dat een goede balans tussen werk en privéleven heel belangrijk is. Als je voor honderd procent wordt opge slokt door je werk en geen energie meer over hebt voor je gezin, gaat het niet lang goed. Dat evenwicht probeer ik voort durend te bewaren."

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 1993 | | pagina 5