"ledereen zou eens een functie
in een werkmaatschappij gehad
moeten hebben"
.'.v v.;.'e
managers dat ze veel zelfvertrouwen
hebben, maar dat ze het eigenlijk nog
niet kunnen waarmaken. Een goede
balans is noodzakelijk. Dat is essen
tieel om dingen goed te kunnen doen.
Maar daarvoor heb je wel een aantal
jaren werkervaring nodig."
Mensen Maken Heineken
Zijn vorige baan zit Herman Hofhuis
nog vers in het geheugen. Van mei
1989 tot maart 1993 was hij hoofd
Personeelszaken van Heineken Ne
derland B.V. Maar bovenal was hij lid
van het Management Team, dat in
1989 werd geformeerd. "We hadden
een duidelijke opdracht van de Raad
van Bestuur gekregen. We moesten
onze positie op de biermarkt en in
financieel opzicht versterken. Als
Management Team zijn we voort
varend van start gegaan met de
reorganisatie. Het stond ons duidelijk
voor ogen dat we naar een heel
andere organisatie toe moesten. Die
voortvarendheid had ook negatieve
gevolgen. Iedereen weet nog dat er in
1990 een conflict was, met als gevolg
een staking. Natuurlijk was dat heel
teleurstellend. Er waren ook heel
positieve effecten. Van hoog tot laag
proefde je een grote loyaliteit en
bereidheid om inspanningen te
plegen. Dat doet goed. Dat is ook de
kracht van Heineken. Als ik er op
terugkijk, is het een spannende, ver
nieuwende periode geweest. Ik hoop,
en ben ervan overtuigd dat dat ook
het geval is, dat het bedrijf ervan
heeft geleerd. De tijd is voorbij dat je
een organisatie volledig inricht voor
een periode van tien jaar. We moeten
veel flexibeler zijn, tussentijds aan
passingen kunnen maken."
keuzes
Nieuwe uitdaging
Herman Hofhuis kreeg niet de gele
genheid de koers, die was ingezet
voor het proces Mensen Maken Hei
neken, van dichtbij te blijven volgen.
"Natuurlijk heeft een andere baan
weer uitdagingen. Maar ik vond het
toch best jammer uit het Mensen
Maken Heineken-proces te worden
gehaald. Tussentijds afhaken is eigen
lijk niets voor mij."
Op het Tweede Weteringplantsoen
wachtte hem echter een nieuwe
opdracht bij Corporate Human Re
sources. Er zijn twee stafafdelingen:
Professional Development en Human
Resources Policy Systems. Daar
naast zijn er twee personeelsafdelin
gen: Human Resources Corporate
Staff Export (PZ hoofdkantoor)
en Human Affairs Expatriate Staff,
dat beter bekend is als de in Zoeter-
woude gevestigde Personeeldienst
Internationaal.
De eerstgenoemde stafafdeling houdt
zich bezig met het ontwikkelen en
organiseren van trainingsactiviteiten
voor medewerkers op hoger manage
mentniveau, waar ook ter wereld. De
tweede stafafdeling heeft ondermeer
de zorg voor de functiewaardering
en arbeidsvoorwaarden van de mede
werkers wereldwijd uit de hoogste
functiegroepen. De werkmaatschap
pijen zijn overigens in hoge mate
zelfstandig op dit terrein, omdat zij
zowel de lokale markt als de mensen
het beste kennen.
Onhaalbaar doel
"Het werk van de afdeling vindt voor
een groot deel plaats achter de scher
men", vertelt Hofhuis. We hebben
veel tijd geïnvesteerd in de opbouw
van een goed Management Develop-
mentbeleid. Het is belangrijk te we
ten welke talenten waar in de wereld
zitten en waar je hen nog meer kunt
inzetten. Onze onderneming kiest
voor een groeistrategie. We willen
onze positie als wereldwijd biermerk
verder uitbouwen. Dat kan niet zon
der kundig personeel. Het vergt een
enorme inspanning goede informatie
te krijgen over de capaciteiten van
zovele mensen. Maar het is nood
zakelijk om de continuïteit op lange
termijn te waarborgen. Heineken
moet als het ware over een kweek
vijver beschikken van (aankomende)
managers. Van oudsher was die
kweekvijver in Nederland. De doel
stelling is te internationaliseren.
Mijn ambitie is dat we over vijf of
tien jaar kunnen zeggen dat we het
MD-beleid zo goed hebben opgezet,
dat het een wezenlijke bijdrage levert
aan de groei van de onderneming. Ik
weet niet of we dat ooit volledig
zullen bereiken.
De wereld verandert, en de normen
worden steeds hoger gelegd. Op dit
gebied kun je eigenlijk nooit een
einddoel bereiken. De mensen uit
mijn omgeving en ik worden wel
eens moe van dat vooruitzicht.
Maar het is niet anders. De Heineken-
organisatie is op wereldschaal zo in
beweging, dat we geen idee hebben
wat ons nog te wachten staat. Dat
houdt het spannend."
Uitwisselen
Een ander aandachtsgebied is het
structureren van de hoofdkantoor
organisatie. "Twee jaar geleden zijn er
aanpassingen geweest. Nu evalueren
we die. We kijken of de lijnen tussen
de Raad van Bestuur en de werk
maatschappijen voldoende functio
neren. We zijn nu voorstellen aan het
uitwerken over de positie van het
hoofdkantoor in het geheel en de
relatie met de general managers. Het is
nog te vroeg daarover iets concreets
te zeggen." Er is één ding dat Hofhuis
in zijn twintigjarige loopbaan heeft
gemist. "Zoals ik al eerder zei, is het
een groot voordeel in een werkmaat
schappij te hebben gewerkt. Er is
toch altijd een zeker spanningsveld
tussen het hoofdkantoor en de
werkmaatschappijen. Ilc zou daarom
pleiten voor uitwisseling. Zelf ervaar
ik het nu als een gemis dat ilc geen in
ternationale ervaring heb. Ilc probeer
dat te compenseren door bezoeken
af te leggen bij de buitenlandse werk
maatschappijen. Maar het is toch
niet hetzelfde als wanneer je in een
ander land hebt gewerkt. Dat vind
ik wel jammer."
Balans
Herman Hofhuis is in zijn nieuwe
functie veel op pad. Iets, wat hij zelf
leuk vindt omdat hij ervaringen kan
uitwisselen met collega's uit andere
culturen, maar wat voor het gezin
thuis even wennen is. Nog niet eer
der moesten de zesjarige zoon en de
twee dochtertjes van vier en twee jaar
papa zo vaak voor een langere periode
gedag zeggen. "Maar als ilc thuis ben,
probeer ilc zoveel mogelijk niet al
leen lichamelijk maar ook geestelijk
thuis te zijn. Met de nadruk op
probéér, want het lukt me niet altijd
meteen de knop om te draaien. Maar
ik heb in de loop der jaren geleerd
dat een goede balans tussen werk en
privéleven heel belangrijk is. Als je
voor honderd procent wordt opge
slokt door je werk en geen energie
meer over hebt voor je gezin, gaat het
niet lang goed. Dat evenwicht
probeer ik voort durend
te bewaren."