"Ik ben een echte marketing-man"
"Jongeren zijn dynamisch en dat is belangrijk
voor de groei van je onderneming"
"Je moet niet de ene
manager met de andere vergelijken"
j
je moest leren verplaatsen in de lokale markten, wilde je je enig succes
hebben op de markt. Je moest je dag in dag uit bezighouden met die
markt. In die tijd heb ik heel wat kroegen, winkels en nachtclubs afgelo
pen. Steeds in verschillende landen. En uiteraard was het ook van be
lang datje de nodige agenten zocht, die voor jou Heineken wilden ver
kopen."
Van Schaik beschouwt zichzelf niet als een verkoper. "Ik ben een ech
te marketing-man", typeert hij zichzelf. "Een uitgesproken verkooptalent
heb ik niet. Zakelijke gesprekken waarbij het resultaat uiteindelijk ver
koop moet zijn, kan ik echter goed voeren. Ik ben iemand die bepaalde
gedachten heeft rond een merk en de produktie ervan. En die visie ook
wil uitdragen."
Andere organisatievorm
Dat maakte de bestuursvoorzitter vooral duidelijk toen hij twee jaar ge
leden met zijn cultuurverandering voor het Heineken-concern kwam.
Volgens Van Schaik een belangrijke stap om ervoor te zorgen dat Hei
neken het jaar 2000 haalt. Veel medewerkers begrepen deze verande
ring niet. Het ging toch goed met Heineken? "Een organisatievorm is
nooit permanent. Een bedrijf moet zich regelmatig aanpassen aan de
sterk veranderende samenleving. Daar zien veel mensen tegenop. Dat
heeft te maken met het gevoel van zekerheid. Iets veranderen dat lek
ker draait, en dat deed en doet ons concern, is nooit gemakkelijk. Dat
geeft interne druk. Ik ben, als de omstandigheden het toelaten, voor
stander van een natuurlijke verandering. Ik hou niet van grote omwen
telingen in een bedrijf. Soms echter is het beter dat het even onweert,
met donder en bliksem dan dat je dagenlang tegen motregen aan zit te
kijken. En ik vond dat de tijd gekomen was om één algemeen Heineken-
beleid te voeren in de hele wereld. Het was tijd om alle werkmaat
schappijen in een zo goed mogelijke kostenstructuur te laten werken.
Waarom ik dat dacht? Vanwege de toenemende concurrentie in de
markt. Er kwamen steeds meer nieuwe spelers bij. Verdere ondersteu
ning van ons produkt zou meer geld vragen. Ik wilde costleadership. Dat
wil zeggen hetzelfde produkt leveren tegen lagere kosten. We moeten
ons verder kunnen ontwikkelen in de werelddelen waarin we nog geen
dominante rol spelen. Om dat voor elkaar te krijgen, hebben we ook het
takenpakket van de Raad van Bestuur veranderd. We zijn van een re
gionale naar een functionele indeling gegaan. Financiën, Produktie en
Marketing zijn nu onder de verschillende bestuursleden verdeeld, waar
door een betere onderlinge afstemming mogelijk is."
Langzamer dan verwacht
Toch verloopt het veranderingsproces langzamer dan Van Schaik ver
wachtte. Hij zucht. "Het karwei is nog niet af. De cultuurverandering die
ik heb voorgesteld vereist een andere instelling van de medewerkers.
Een andere manier van omgaan met elkaar. Minder individualisme. Het
betekent dat verschillende disciplines met elkaar moeten afstemmen,
vóórdat besluiten kunnen worden genomen. Dat lijkt strijdig met de aan
dacht voor de individuele prestatie van de medewerkers. Het is echter
broodnodig. We moeten mét elkaar iets vóór elkaar doen. En het hangt
van eenieders karakter af hoe mensen daarmee omgaan. Ik kan me bo
vendien niet voorstellen dat je een gezellig leven in je eentje kunt leiden.
Je bent er tenslotte voor elkaar."
Volgens Van Schaik is de individueel ingestelde samenleving van de af
gelopen jaren al lang op zijn retour. "De samenleving is aan het veran
deren. Op een gegeven moment krijgen mensen er weer genoeg van.
En die verandering moet je vóór zijn. Dat kun je met jonge mensen. Jon
ge mensen durven zaken anders aan te pakken, zijn dynamischer. Zij
hebben de 'drive' om dingen te veranderen. Zij durven nieuwe dingen te
doen, risico te nemen. En dat is belangrijk voor de groei van je onder
neming. Wil je zaken op de markt goed aanpakken, dan moet je ook echt
dicht bij de markt staan. Jonge mensen kunnen dat. Ik ben ook een groot
voorstander van decentralisatie. De zaken zo laag mogelijk in de orga
nisatie aanpakken, zo dicht mogelijk bij de markt. Want het gaat erom
dat we flexibel op die markt kunnen inspelen."
Opvolger
Zijn opvolger, Karei Vuursteen, heeft inmiddels al vele taken van Van
Schaik overgenomen. Zoals bijvoorbeeld Personeelszaken. Een afde
ling die Van Schaik erg belangrijk vindt. Zo belangrijk zelfs dat hij het bij
het takenpakket van de bestuursvoorzitter vindt horen. "Een onderne
ming zonder goed personeelsbestuur is niets. Bij Heineken hebben we
goed geschoold personeel, dat buitengewoon loyaal is ten opzichte van
de werkgever. Wil je ervoor zorgen dat deze mensen blijven presteren,
dan moet je er ook voor zorgen dat er een goed arbeidsklimaat is. Dat
betekent dat je moet zorgen voor een goede opleiding. Maar ook dat je
oog moet hebben voor het functioneren van personen op een bepaalde
plek. Soms zitten medewerkers niet op de juiste plaats. In het verleden
is dat te veel voorgekomen. Als mensen niet presteren, kun je beter af
scheid van ze nemen. Begrijp me goed, ik wil geen mensen kwijt. Maar
je mag niet van medewerkers verwachten dat ze bijvoorbeeld het slech
te presteren van hun baas lang op zullen vangen. Dat moetje van te vo
ren zien aankomen. En daarvoor de nodige maatregelen nemen."
Over het verschil tussen hem en zijn opvolger wil hij verder niet praten.
Net zomin ais hij dat destijds wiide doen over het verschil tussen hem
en zijn voorganger. "Je moet niet de ene manager met de ander verge
lijken. Een opvolger moet niet over zijn voorganger praten of andersom.
De nieuwe man of vrouw moet zijn eigen stempel kunnen zetten, zijn ei
gen gang gaan. En ik heb het volste vertrouwen dat mijn opvolger dat
ook zal doen."
