Haalbare plannen
moeten gaan om zich te ver
sterken."
Hecht team
U benadrukt sterk dat een or
ganisatie pas kan veranderen
als het merendeel van de
medewerkers daar ook van
overtuigd is. Toch zijn de
medewerkers niet vanaf het
begin betrokken geweest bij de
plannen van het management
team.
Strobos: "Ik wil nogmaals be
nadrukken dat er nog geen con
crete plannen zijn. We hebben
globaal een strategie, een beleid
voor de jaren '90 neergelegd.
Het is nu aan de organisatie,
met al haar kennis en ervaring,
om concreter aan te geven wat
mogelijk en onmogelijk is. Het
ontwikkelen van een strategie
doe je niet met 4000 mede
werkers maar met de daarvoor
verantwoordelijke mensen: de
leden van het management
team. Dat het management
team vrij 'onzichtbaar' heeft ge
werkt, is waar. Bedenk echter
dat niet alleen het opzetten van
een nieuwe strategie tijd nodig
heeft, maar ook dat het ma
nagementteam aan elkaar
moest wennen. Je moet samen
een hecht team vormen, dat op
één lijn zit en onvoorwaardelijk
gelooft in de gekozen strategie
voor Heineken Nederland. En
ook dat kost tijd.
We hebben al in een vroeg sta
dium, via brieven aangegeven
dat de organisatie moet veran
deren omdat de markt dat
vraagt. Nu is het moment aan
gebroken dat afdelingen en
medewerkers hun kennis en er
varing kunnen inbrengen om
gedetailleerder aan te geven
wat er moet gebeuren."
Trends en incident
De brieven aan het personeel,
waarin duidelijk gesteld wordt
dat ons beleid moet verande
ren, omdat we marktaandeel
verliezen, kwamen in een
periode dat er veel overgewerkt
moest worden. Bijna gelijktij
dig werden ook de rooskleurige
halfjaarcijfers gepubliceerd.
Beide zaken riepen vraag
tekens op bij de medewerkers.
Strobos: "Je moet het incident
van de trend onderscheiden.
Een mooie zomer betekent nog
niet dat we nu aan de winnende
hand zijn. Ik heb al eerder aan
gegeven dat er iets aan het ver
anderen is op de biermarkt.
Overwerk door de mooie zo
mer en wellicht de leveranties
aan onze buitenlandse werk
maatschappijen hebben daar
niets mee te maken. De half
jaarcijfers zijn uitstekend. Maar
dan praten we wel over
Heineken wereldwijd en niet
over de Nederlandse resul
taten. De inkomstenstroom
vanuit de Nederlandse markt
vermindert, terwijl het kosten-
pakket hetzelfde blijft of zelfs
toeneemt. Ons ondernemings
resultaat moet beslist beter. We
zullen daarom, naast de ver
steviging van de positie van
Heineken en Amstel, nieuwe
produkten, met betere marges
op de markt brengen en daar
naast onze kosten moeten ver
lagen. Op die manier kunnen
we onze inkomstenstroom ver
groten."
Nederland niet de eerste
U hebt bij El Aguila een organi
satieverandering doorgevoerd.
Zijn Heineken Nederland en El
Aguila te vergelijken
Strobos: "Heineken Nederland
loopt zeker niet voorop met de
voorgenomen veranderingen,
Spanje en ook Frankrijk gingen
ons voor. Bij sommige concur
rerende brouwerijen zijn derge
lijke veranderingen al doorge
voerd terwijl andere er mee
bezig zijn. Die brouwerijen zul
len we in de jaren '90 zeker
tegenkomen. Wat de vergelij
king tussen El Aguila en
Heineken Nederland betreft: er
zijn grote verschillen, maar
toch ook overeenkomsten. Ik
denk dat de uiteindelijke resul
taten op elkaar zullen lijken. De
manier waarop je tot aanpas
singen komt, zal echter per land
sterk verschillen omdat je reke
ning moet houden met de spe
cifieke kenmerken van elk land
en elke brouwerij."
Gezond bedrijf
Hoe realistisch is de toekomst
verwachting van het manage
mentteami
Strobos: "Heel realistisch. We
verwachten dat onze markt
positie zich in 1993/1994 stabi
liseert. Ik ben er heilig van over
tuigd dat we, als we deze
strategie doorvoeren en de
Eind j anuari moet meer bekend
zijn over de mogelijke organisa
tie-aanpassingen. Vooral in de
twee produktievestigingen
wordt hard gewerkt om alles op
een rij te krijgen. De beide be
drijfsleiders hebben ondertus
sen presentaties gegeven aan
hun uitgebreide staf. Werkgroe
pen zullen de plannen concre
ter vorm gaan geven en met al
ternatieven komen.
Aan de heer H. Kloek, directeur
Produktie, vroegen we wat er
moet gebeuren in de twee
brouwerijen.
Kloek: "Het bedrijfsresultaat op
onze verkopen en op de bin
nenlandse produktie ligt onder
de norm en vertoont jaarlijks
een dalende tendens. De ant
woorden die we daarop heb
ben, betekenen onder meer dat
de middelen die voor de markt
nodig zijn voor een belangrijk
deel uit besparingen bij Produk
tie Bier moeten komen.
Dat betekent dat vooral onze
vaste kosten omlaag moeten.
We zullen ons op onze kern
taken richten: het maken en
verpakken van bier. Daar zijn
we expert in.
Naar alle 'rompslomp', alle luxe
zal zeer kritisch worden ge
keken en alleen de secundaire
taken die echt nodig zijn, gaan
we in de toekomst nog uitvoe
ren.
Verder krijgen we in produktie
te maken met meer soorten
bier en meer verpakkingen ter
wijl de volumes gelijk blijven of
kleiner worden. Dat vraagt
meer flexibiliteit en creativiteit
van de medewerkers. Ook daar
om zal er nauwer samen
gewerkt moeten worden met
commercie en physieke distri
butie. Nog in 1989 komen de
werkgroepen in de brouwerijen
steun van de gehele organisatie
hebben, in 1995 weer in de lift
zitten. Heineken is een gezond
bedrijf.
De komende maanden zullen
niet makkelijk zijn. We beseffen
terdege dat onze medewerkers
zich onzeker voelen in deze si
tuatie. Een verandering op je
werkplek is vaak heel bedrei
gend. Toch ben ik ervan over
tuigd dat de meeste medewer
kers heel goed beseffen dat
veranderingen nodig zijn.
Een deel van de onzekerheid is
hopelijk weggenomen door ons
uitgangspunt dat gedwongen
collectief ontslag niet nodig zal
zijn.
Dat neemt niet weg dat ons be
leid consequenties voor bijna
elke medewerker heeft. Ieder
een die dat ontkent, spreekt
niet de waarheid. We zullen
met de grootst mogelijke zorg
vuldigheid aanpassingen door
voeren en ook individuele pro
blemen in een sociaal kader
proberen op te lossen. Daar
staat Heineken voor."
per discipline met plannen en
mogelijke alternatieven. Plan
nen die gedetailleerder kunnen
zijn dan onze globale gedach
ten, omdat je gebruik maakt
van de kennis en kunde van ve
len in de produktieorganisatie.
Die plannen moeten door de
werkgroepen zelf als haalbaar
worden beschouwd. Ik wil daar
heel duidelijk in zijn: als er min
der dan negentig procent kans
is dat een plan uitvoerbaar is,
dan moeten we het niet doen.
Een ding is zeker: iedereen
moet ervan doordrongen zijn
dat we iets moeten doen. Ik kan
vanaf mijn plaats wel iets be
denken, maar de medewerkers
weten veel exacter wat moge
lijk is en wat niet."
