Management Development - beleid vastgesteld
Reactie directeur Personeelszaken
Een bedrijf als Heineken heeft veel medewerkers. Mede
werkers die allemaal hun eigen werkterrein hebben en
die in dienst genomen zijn op basis van onder andere op
leiding, kennis en ervaring.
Juiste man op de juiste plaats
Voor een bedrijf als het onze is het zaak
om alle functies goed en adequaat in te
vullen. Voor de werknemer is het be
langrijk dat hij of zij zich optimaal kan
ontwikkelen binnen de onderneming.
Die ontplooiing kan binnen de huidige
functie of werkterrein gebeuren, maar
is misschien even goed mogelijk in een
andere baan bij de Heineken bedrij
ven. Terecht geldt zeker juist nu dat het
van belang is de j uiste man of vrouw op
het juiste moment op de juiste plaats te
hebben. En dat hij of zij ontplooiings
mogelijkheden heeft binnen het be
drijf. Daarom ook is het van wezenlijk
belang dat bij een vacature eerst geke
ken wordt of iemand intern geschikt is
voor de te vervullen functie. Uitgangs
punt is om zoveel mogelijk vacatures te
vervullen door interne doorstroming.
Soms is echter externe werving nood
zakelijk.
Planmatig en systematisch beleid
In een klein bedrijf met weinig perso
neel weet de baas of chef meestal feil
loos wie van z'n medewerkers geschikt
is en in aanmerking komt voor een be
paalde baan. In een bedrijf met meer
dan 6000 werknemers alleen al in Ne
derland ligt dat wat moeilijker. Bij de
mensen die moeten beslissen over o.a.
benoemingen, is niet altijd bekend wie
geschikt is en wat iemand in z'n mars
heeft. Om te zorgen dat de juiste man
op de juiste plaats komt èn -niet min
der belangrijk- om meer lijn te brengen
en inzicht te krijgen in iemands toe
komstige functie-mogelijkheden, is
het nodig een zorgvuldig systeem hier
voor te maken. Een dergelijke planma
tige en systematische aanpak moet zich
evenzeer bezig houden met de belan
gen van het bedrijf als van de medewer
kers. Dat betekent ook dat medewer
kers op gelijke wijze beoordeeld moe
ten worden op hun functioneren en
ontplooiingskansen
Het beleid dat hiervoor ontwikkeld is,
en recentelijk vastgesteld door de
Raad van Bestuur, heeft de naam Ma
nagement Development mee gekre
gen. Loopbaanontwikkeling is globaal
gezien hetzelfde, maar anders ge
noemd en geldend voor andere salaris
groepen
Belangrijkste aspecten
In het Management Development sys
teem komen twee basiselementen
steeds terug. We praten dan over orga
nisatorische en individuele aspecten.
De organisatorische aspecten worden
jaarlijks bijgesteld. Daarbij kijkt men
v>
naar de huidige, bestaande organisatie
en de te verwachten ontwikkelingen in
de komende 3 a 5 j aar. Aan de hand van
die ontwikkelingen wordt gekeken
naar eventuele veranderingen in het
aantal functies en naar veranderingen
in de aard van de functies.
De individuele aspecten bestaan uit
persoonsgegevens, opleiding en erva
ring, de jaarlijkse prestatie-beoorde
ling en de tweejaarlijkse potentieel-
schatting (kijken naar wat iemand in
z'n mars heeft). Ook wordt vastgelegd
voor welke functies iemand belangstel
ling heeft.
Het Management Development beleid
is in de eerste plaats de verantwoorde
lijkheid van de "lijn". De afdelingen
Management Development en Loop
baanontwikkeling verlenen aan de
"lijn" ondersteunende diensten. Voor
de prestatie-beoordeling, de poten-
tieelschattingen de belangstellingsregi
stratie zijn nieuwe formulieren ge
maakt. In ieder geval zullen alle mede
werkers in de salarisgroepen 16 en ho
ger en leidinggevenden in salarisgroep
7 met het Management Development
beleid te maken krijgen.
De heer PC. Schop, directeur Personeelszaken Heineken Nederlands Beheer zegt ge
lukkig te zijn met het vastgestelde beleid: "Met het nu vastgestelde management develop-
ment-beleid hebben we systeem aangebracht in het benoemings- en doorstromingsbe-
leidwe hebben nu alles keurig op een rij staan. Erg belangrijk is dat het management,
de directie en de staf, de discipline opbrengen om zich te houden aan de richtlijnen en
aanbevelingen van hel rapport. Het is een goede zaak dat in het planningscircuit, waar
tot nog toe alleen rekening werd gehouden met omzet en kosten, dit personele aspect een
rol gaat spelen. De nieuw gemaakte formulieren voor de prestatiebeoordeling en poten-
tieelschatting zijn bovendien heel duidelijk en objectief. Daardoor kunnen ze goed ge
bruikt worden door zowel beoordeelde als beoordelaar. Al met al hebben we een beleid
vastgesteld waarmee we inzicht krijgen in iemands'kunnenen z'n doorgroeimogelijk
heden. Ik wil trouwens benadrukken dat het van belang is dat het bij beoordelingsge
sprekken ook eerlijk tegen de betrokken werknemer gezegd wordt als er géén doorgroei
mogelijkheden meer zijn. Met het management development-beleid is er een duidelijke
koppeling gelegd tussen prestatie en honorering: feitelijk is het zo dat er géén salarisver
hoging gegeven kan worden als er géén beoordelingsgesprek is geweest. Het systeem zal
goed toegepast moeten worden", aldus de heer Schop.
