In de video over kwaliteit worden door een aantal
medewerkers voorbeelden genoemd van zaken die
niet goed geregeld zijn of beter kunnen.Het is zeker
niet de bedoeling met een beschuldigend vingertje
te wijzen naar afdelingen of mensen die fouten ma
ken. De voorbeelden moeten aanzetten tot naden
ken over zaken die in het eigen"winkeltje" beter
kunnen. Ook bij dit artikel staan enkele voorbeel
den uit de praktijk.
Het zal je gebeuren
Zonder commentaar
Collegiaal
moeilijk door te voeren zijn. Hoe vaak
er niet gezegd wordt "zo werken we nu
eenmaal bij Heineken" zonder dat we
ons afvragen of die werkwijze goed is.
Vandaar ook dat de kwaliteitsvideo de
titel "Zo werken we toch niet bij Hei
neken?" heeft meegekregen.
Zoals u het vertelt zal niemand tegen een
kwaliteitsaanpak kunnen zijn. Maar hoe
wilt u die vrij abstracte termen concretise
ren? M.a.w.: Wat moet er gebeuren?
"We moeten ons de komende jaren af
vragen: Wat gaat er mis bij mij op de af
deling, wat kan er beter? Hoe kan ik
zelf meehelpen dat Heineken nog
meer kwaliteit levert?
We moeten de verantwoordelijkheid
voor ons werk durven nemen en voor
al: kwaliteit geven aan een ander maar
ook kwaliteit eisen van een ander. Dat
geldt voor iedereen binnen onze orga
nisatie: bij commercie, produktie, de
administratie, bij personeelszaken en
ga zo maar door. Het is nu aan de afde
lingen zelf om aan te geven waar en
welke verbeteringen aangebracht kun
nen worden. Wel wil ik een waarschu
wend vingertje heffen: probeer niet te
veel ineens te veranderen, te verbete
ren. Het moet wel te behappen zijn en
niet ontmoedigend werken.
We verwachten wel een rapportage.
Wat is er aan de kwaliteitsaanpak ge
daan en wat gaat er gebeuren om zaken
te verbeteren. En of er voortaan ook
echt iets verbetert, dat willen we we
ten".
U stelt dat Heineken de beste brouwer in
alles moet zijn. Alles, een groot woord:
wat bedoelt u daarmee? Hoe wilt u dat
meten?
"Ik wil het marktaandeel van Heine
ken weer zien stijgen, dat is meetbaar,
maar dat niet alleen. Voor onze perso
neelsleden hebben we ook doelstellin
gen. Uit het personeelsonderzoek van
1985 bleek dat 74% van mening was
dat Heineken één van de beste bedrij
ven in Nederland is. Dat willen we zo
houden. 78% is tevreden metz'n werk.
Ook die hoge score moeten we hand
haven. Slechts 49% vindt het werk
leuk. Dat moet omhoog; zeker naar
70%evenals het trots op z'n werk zijn.
37% vindt dat de baas tien goed infor
meert: dat is veel te laag en moet in
1990 zeker 60% worden. Zo zijn er op
personeelsgebied wel meer aspecten te
noemen. Via een tweede personeelson
derzoek kunnen we dat meten.
Wat betreft doelstellingen voor onze
klanten vind ik dat we op het gebied
van vernieuwing, kwaliteit van onze
produkten en diensten, marktgericht
heid en het actief verstrekken van in
formatie in 1990 tot de eerste 10 van
Nederland moeten gaan behoren.
De horeca moet ons beter kunnen be
reiken. De kwaliteit van onze klanten
behandeling moet omhoog. De be
zoekfrequentie van onze vertegen
woordigers moet hoger en de betrok
kenheid van deze mensen moet ver
groot worden. Die zaken kunnen we
meten aan de hand van bedrijfsimago-
onderzoeken.
Erg belangrijk, en nu kom ik weer te
rug op de interne aanpak, is dat de in
formatie binnen de onderneming ver
beterd wordt. Iedereen moet weten
hoe onze onderneming functioneert.
Een goede opvang van nieuwe mede
werkers via een gerichte introductie is
daarbij nodig. Het verminderen van de
bureaucratie en kijken welke taken ge
delegeerd kunnen worden is ook een
zeer belangrijk doelstelling. Daarnaast
is het wezenlijk dat onze discipline ver
betert: dat we ons houden aan afspra
ken, klachten snel behandelen en cor
rect tegenover elkaar zijnOpen en eer
lijk met elkaar omgaan hoort hierbij
zeker genoemd te wordenIk heb er al
le vertrouwen in dat onze kwaliteits
aanpak resultaten zal opleveren.
Je hebt gesolliciteerd bij Heineken
en wordt aangenomen. Afgespro
ken wordt dat je over twee maan
den begint.Braaf meld je je op de
bewuste dag om 9.00 uur bij de por
tier die de afdelingschef belt met de
mededeling dat z'n nieuwe mede
werker in de hal staat te trappelen
van ongeduld om zich in te zetten
voor de Heineken-organisatie.He
laas, de afdelingschef is afwezig, er
is niemand op de afdeling die van
de komst van de nieuwe collega
weet. Gevolg: de man wordt in een
kantoortje gestopt met wat lees
voer en na enkele uren is er een in
troductieprogramma in ekaar ge
timmerd en begint de kennisma
king met Heineken. Logisch is dat
de man, thuiskomend van z'n eer
ste werkdagzegt: "waar ik nu toch
terecht ben gekomen, je houdt het
niet voor mogelijk!" Moraal van dit
verhaal: introductie van nieuwe
mensen is erg belangrijk en juist
een eerste werkdag blijft lang in het
geheugen hangen.
In het brouwhuis staat reinheid
hoog in het vaandel geschrevenOp
zekere dag lopen directeur en be
drijfsleider door het brouwhuis en
zien een pakje beschimmeld brood
liggen. De dichtstbijzijnde mede
werker wordt geattendeerd op het
pakje Reactie: "Maar dat pakje is
niet van mij, dat ligt er al weken."
Je werkt al jaren bij Heineken en
ook al heb je intern wel eens com
mentaar op de gang van zaken bin
nen het bedrijf, als er kritiek van
buiten komt sta je pal voor je werk
en je bedrijf. Op een mooie zomer
dag maak je een lange fietstocht en,
komend in een mooi stadje, besluit
je het plaatselijk café met een be
zoek te vereren. Gezellig, prima
sfeer, goed pilsje. Alleen: het valt je
op dat de Heinekenlichtbak niet al
leen scheef hangt maar er boven
dien nogal haveloos uitziet.Slechte
zaak, denk je, geen kwaliteit, dus
attendeer je de betrokken afdeling
er 's maandags op. Mooi dat je in
het vervolg je mond houdt. Je krijgt
een grote mond en men vraagt zich
-in minder fraaie bewoordingen- af
waarmee jij je eigenlijk bemoeit.
5