In de video over kwaliteit worden door een aantal medewerkers voorbeelden genoemd van zaken die niet goed geregeld zijn of beter kunnen.Het is zeker niet de bedoeling met een beschuldigend vingertje te wijzen naar afdelingen of mensen die fouten ma ken. De voorbeelden moeten aanzetten tot naden ken over zaken die in het eigen"winkeltje" beter kunnen. Ook bij dit artikel staan enkele voorbeel den uit de praktijk. Het zal je gebeuren Zonder commentaar Collegiaal moeilijk door te voeren zijn. Hoe vaak er niet gezegd wordt "zo werken we nu eenmaal bij Heineken" zonder dat we ons afvragen of die werkwijze goed is. Vandaar ook dat de kwaliteitsvideo de titel "Zo werken we toch niet bij Hei neken?" heeft meegekregen. Zoals u het vertelt zal niemand tegen een kwaliteitsaanpak kunnen zijn. Maar hoe wilt u die vrij abstracte termen concretise ren? M.a.w.: Wat moet er gebeuren? "We moeten ons de komende jaren af vragen: Wat gaat er mis bij mij op de af deling, wat kan er beter? Hoe kan ik zelf meehelpen dat Heineken nog meer kwaliteit levert? We moeten de verantwoordelijkheid voor ons werk durven nemen en voor al: kwaliteit geven aan een ander maar ook kwaliteit eisen van een ander. Dat geldt voor iedereen binnen onze orga nisatie: bij commercie, produktie, de administratie, bij personeelszaken en ga zo maar door. Het is nu aan de afde lingen zelf om aan te geven waar en welke verbeteringen aangebracht kun nen worden. Wel wil ik een waarschu wend vingertje heffen: probeer niet te veel ineens te veranderen, te verbete ren. Het moet wel te behappen zijn en niet ontmoedigend werken. We verwachten wel een rapportage. Wat is er aan de kwaliteitsaanpak ge daan en wat gaat er gebeuren om zaken te verbeteren. En of er voortaan ook echt iets verbetert, dat willen we we ten". U stelt dat Heineken de beste brouwer in alles moet zijn. Alles, een groot woord: wat bedoelt u daarmee? Hoe wilt u dat meten? "Ik wil het marktaandeel van Heine ken weer zien stijgen, dat is meetbaar, maar dat niet alleen. Voor onze perso neelsleden hebben we ook doelstellin gen. Uit het personeelsonderzoek van 1985 bleek dat 74% van mening was dat Heineken één van de beste bedrij ven in Nederland is. Dat willen we zo houden. 78% is tevreden metz'n werk. Ook die hoge score moeten we hand haven. Slechts 49% vindt het werk leuk. Dat moet omhoog; zeker naar 70%evenals het trots op z'n werk zijn. 37% vindt dat de baas tien goed infor meert: dat is veel te laag en moet in 1990 zeker 60% worden. Zo zijn er op personeelsgebied wel meer aspecten te noemen. Via een tweede personeelson derzoek kunnen we dat meten. Wat betreft doelstellingen voor onze klanten vind ik dat we op het gebied van vernieuwing, kwaliteit van onze produkten en diensten, marktgericht heid en het actief verstrekken van in formatie in 1990 tot de eerste 10 van Nederland moeten gaan behoren. De horeca moet ons beter kunnen be reiken. De kwaliteit van onze klanten behandeling moet omhoog. De be zoekfrequentie van onze vertegen woordigers moet hoger en de betrok kenheid van deze mensen moet ver groot worden. Die zaken kunnen we meten aan de hand van bedrijfsimago- onderzoeken. Erg belangrijk, en nu kom ik weer te rug op de interne aanpak, is dat de in formatie binnen de onderneming ver beterd wordt. Iedereen moet weten hoe onze onderneming functioneert. Een goede opvang van nieuwe mede werkers via een gerichte introductie is daarbij nodig. Het verminderen van de bureaucratie en kijken welke taken ge delegeerd kunnen worden is ook een zeer belangrijk doelstelling. Daarnaast is het wezenlijk dat onze discipline ver betert: dat we ons houden aan afspra ken, klachten snel behandelen en cor rect tegenover elkaar zijnOpen en eer lijk met elkaar omgaan hoort hierbij zeker genoemd te wordenIk heb er al le vertrouwen in dat onze kwaliteits aanpak resultaten zal opleveren. Je hebt gesolliciteerd bij Heineken en wordt aangenomen. Afgespro ken wordt dat je over twee maan den begint.Braaf meld je je op de bewuste dag om 9.00 uur bij de por tier die de afdelingschef belt met de mededeling dat z'n nieuwe mede werker in de hal staat te trappelen van ongeduld om zich in te zetten voor de Heineken-organisatie.He laas, de afdelingschef is afwezig, er is niemand op de afdeling die van de komst van de nieuwe collega weet. Gevolg: de man wordt in een kantoortje gestopt met wat lees voer en na enkele uren is er een in troductieprogramma in ekaar ge timmerd en begint de kennisma king met Heineken. Logisch is dat de man, thuiskomend van z'n eer ste werkdagzegt: "waar ik nu toch terecht ben gekomen, je houdt het niet voor mogelijk!" Moraal van dit verhaal: introductie van nieuwe mensen is erg belangrijk en juist een eerste werkdag blijft lang in het geheugen hangen. In het brouwhuis staat reinheid hoog in het vaandel geschrevenOp zekere dag lopen directeur en be drijfsleider door het brouwhuis en zien een pakje beschimmeld brood liggen. De dichtstbijzijnde mede werker wordt geattendeerd op het pakje Reactie: "Maar dat pakje is niet van mij, dat ligt er al weken." Je werkt al jaren bij Heineken en ook al heb je intern wel eens com mentaar op de gang van zaken bin nen het bedrijf, als er kritiek van buiten komt sta je pal voor je werk en je bedrijf. Op een mooie zomer dag maak je een lange fietstocht en, komend in een mooi stadje, besluit je het plaatselijk café met een be zoek te vereren. Gezellig, prima sfeer, goed pilsje. Alleen: het valt je op dat de Heinekenlichtbak niet al leen scheef hangt maar er boven dien nogal haveloos uitziet.Slechte zaak, denk je, geen kwaliteit, dus attendeer je de betrokken afdeling er 's maandags op. Mooi dat je in het vervolg je mond houdt. Je krijgt een grote mond en men vraagt zich -in minder fraaie bewoordingen- af waarmee jij je eigenlijk bemoeit. 5

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Vers van 't Vat | 1987 | | pagina 5