ren om de goed opgebouwde positie te
kunnen handhaven. Sneller en
slagvaardiger werken vraagt om korte
communicatielijnen. Daartoe voert
Heineken een beleid van decentralisa
tie. De informatievoorziening zal daar
in mee moeten. Decentraliseren bete
kent het verleggen van beslissingen
naar een ander niveau, bevoegdheden
worden lager in de organisatie gelegd.
Dat betekent enerzijds een stimulans
om sneller en beter informatie ter
beschikking te stellen, anderzijds bete
kent het een snellere verwerking en
verspreiding van gegevens. In deze
situatie past geen centrale organisatie
die zich met informatieverspreiding,
verwerking en opslag bezighoudt. Ook
die verantwoordelijkheden moeten
worden gedecentraliseerd. Nieuwe
informatiestromen ontstaan, de effec
tiviteit neemt toe. En als we dan 'infor
matie' definiëren als 'alles dat bij
draagt aan het kennisbeeld van de
mens', dan is het duidelijk dat het
decentraliseren van informatie veel
ingrijpende gevolgen heeft in econo
misch, organisatorisch en sociaal
opzicht.
Maar het uiteindelijke doel is zeer
nastrevenswaard: een organisatie die
met de hulp van informatie, verzorgd
door een combinatie van programma's
en hoogwaardige apparatuur, haar
'huishouding' goed kan regelen en
zodoende mede de continuïteit kan
verzekeren.
Conclusies voor de Heineken organi
satie
Het zoeken van een weg in een veran
derende wereld levert spanningen op.
Maar de veranderingen zijn noodzake
lijk en Heineken gaat de uitdagingen
aan. Centraal staat de gedachte om de
organisatie te decentraliseren. Méér
verantwoordelijkheden op lagere
niveaus en bij de zelfstandige werk
maatschappijen. Ook de informatie
stromen moeten aan deze veranderin
gen worden aangepast. Dat heeft
gevolgen in de sfeer van geld: meer
apparatentraining en scholing voor de
mensen. Het heeft ook gevolgen voor
de organisatie: er ontstaan andere ver-
antwoordelijkheidslijnen, er is een
nieuwe stijl van leidinggeven tussen
nieuwe samenwerkingsvormen nodig.
En tenslotte de gevolgen die het kan
hebben voor de mensen individueel:
veranderd werk in ander werkomstan
digheden.
De aanpak
Sinds enige tijd wordt er gewerkt aan
plannen voor de decentralisatie van de
informatie. Er is een Stuurgroep in het
leven geroepen die onder voorzitter
schap staat van drsGvan Schaikpre
sident directeur Heineken Nederlands
Beheer B.V. Samen met een Kern
groep, onder leiding van ir. R.D. Poe-
lijoe, manager H.A.G., wordt onder
zocht hoe in de toekomst de informa
tiestromen en de daarbij behorende
automatisering moeten functioneren.
De werkmaatschappijen Bier, Fris en
Gedistilleerd en Wijn krijgen daarin
hun eigen taak. Dat geldt ook voor de
groepen Export en H.T.B. Binnen de
verschillende werkmaatschappijen
zullen deze functies worden onderge
bracht. Hoe en in welke mate is nu
onderwerp van studie. Het thema is
'vrijheid in gebondenheid'. Dat wil
zeggen dat alle groepen (werkmaat
schappijen) zelfstandig kunnen en
moeten opereren maar wel binnen het
Heineken geheel moeten blijven pas
sen.
Voor het gehele proces dat ook een
opsplitsing van verantwoordelijkhe
den en capaciteiten (mensen en midde
len) inhoudt, is drie jaar uitgetrokken.
In die periode worden alle aspecten
van dit decentralisatieproject bestu
deerd, uitgevoerd en begeleid. Dat
varieert van het ontwikkelen van
(technische) concepten voor het com
putergebruik door de verschillende
groepen tot en met de begeleiding van
personele aangelegenheden in dit pro
ces van verandering. Het gehele pro
ces valt onder verantwoordelijkheid
van de Stuurgroep.
Het vraagt heel wat van ons allemaal
maar we moeten ons in dit proces bege
ven met steeds voor ogen dat noodza
kelijke, functionele informatie een
aanwinst is, een hulpmiddel en als
zodanig geen doel op zich.
Brouwen met
behulp van
moderne tech
nieken. De
brouwer krijgt
informatie
over de stand
van zaken in
het brouwpro-
ces (in kleur)
op een beeld
scherm
(links).
5
