I INSTALLATIE
CENTRALE ONDERNEMINGSRAAD
Een van de eerste taken van de in mei gekozen zes ondernemingsraden
was het kiezen van de leden van de centrale ondernemingsraad. De
ondernemingsraden Hattem en Schiedam, voor welke raden de verkie
zingen in een vroeger stadium plaatsvonden, hadden reeds eerder
leden voor de centrale ondernemingsraad aangewezen.
Een centrale ondernemingsraad is, zoals bekend, een overkoepelende
ondernemingsraad die belast is met de behandeling van uitsluitend
gemeenschappelijke aangelegenheden van een onderneming.
Het ligt voor de hand dat juist bij een concern als het onze met een
aantal geografisch gespreide en wat de aard van de werkzaamheden
betreft uiteenlopende ondernemingen, een dergelijk orgaan een be
langrijke plaats inneemt. Een centrale raad leent zich immers beter
voor de behandeling van de algemene concern-aangelegenheden dan
dat deze aangelegenheden in alle afzonderlijke ondernemingsraden aan
de orde zouden moeten komen.
Tijdens de vergadering van de gezamenlijke ondernemingsraden van 15
juni jl. werd de nieuw benoemde centrale ondernemingsraad geïnstal
leerd door zijn voorzitter, ir. R. van Marwijk Kooy, lid van de raad van
bestuur.
De heer Van Marwijk Kooy hield daarbij de volgende toespraak.
Op 26 september 1974 vond te Zoeter-
woude de installatie plaats van onze
eerste centrale ondernemingsraad en
vandaag reeds zijn wij in deze samen
stelling voor het laatst in vergadering
bijeen.
Door verkiezingen bij onze lokale raden
is de zittingsduur van de eerste C.O.R.
korter geweest dan normaliter volgens
het reglement het geval zou zijn ge
weest, doch ondanks de beperkte pe
riode is het aantal belangrijke onder
werpen dat aan de orde is geweest, aanzienlijk.
In mijn installatietoespraak heb ik gezegd, dat een eerste op
gave voor deze raad zou zijn, een team te gaan vormen, waar
toe inzet van allen én tijd nodig zouden zijn. De tijd is wat kort
geweest, maar aan inzet heeft het niet ontbroken.
Aan het slot van dezelfde toespraak heb ik gezegd, dat ik
hoopte en vertrouwde dat wij als C.O.R. een kleurrijke toe
komst tegemoet zouden gaan, daarbij doelend op de ver
scheidenheid in uitgangspunten, die toch tot een zekere har
monie zouden moeten worden gebracht.
Op dat moment konden wij nog niet bevroeden dat in de ko
mende 21 maanden een aantal zaken aan de orde moest wor
den gesteld, die van velen uwer extra inspanning en inzet
vroegen en die ook de verscheidenheid in uitgangspunten
duidelijk naar voren deden komen.
Ik denk hierbij aan de belangrijke onderwerpen waarover de
raad van bestuur een advies vroeg. Reeds in de derde verga
dering (op 4 maart 1975) kondigde ik aan een onderzoek, dat
door het bureau Mc Kinsey zou worden ingesteld als evaluatie
van de organisatievorm die in 1969 in ons concern werd inge
voerd.
Dit resulteerde een halfjaar later in de samenstelling van enige
commissies die een advies moesten uitbrengen over een aan
tal organisatorische wijzigingen in de topstructuur van onze
onderneming, alsmede over de overplaatsing van de landelijke
commerciële diensten van de divisie Nederland naar Zoeter-
woude.
Het leek mij goed deze zaken te memoreren om daarmede aan
te geven dat in de betrekkelijk korte tijd van zijn bestaan de
C.O.R. al gauw een inbreng kreeg bij de totstandkoming van
het beleid voor de onderneming.
Een ander voorbeeld uit het zeer recente verleden, waaruit
blijkt dat de C.O.R. bij een aantal belangrijke aangelegenhe
den ten nauwste betrokken is geweest, zijn de speciale verga
deringen in verband met de plannen die wij hadden om met
Bols samen te gaan.
In het noemen van voorbeelden schuilt het gevaar onvolledig
te zijn, want er zijn bepaald meer onderwerpen aan de orde
geweest, die de moeite van het memoreren waard zijn. Ik denk
dan aan de speciale vergadering waarin de brief van de In
dustriebonden over het functioneren van de ondernemingsra
den werd behandeld en aan de daarop volgende verklaring
onzerzijds over de positie en het functioneren van onze on
dernemingsraden.
Behalve zaken waarover advies aan de C.O.R. werd gevraagd,
zijn ook onderwerpen aan de orde geweest waarmede in
stemming moest worden betuigd. Zo kwamen in behandeling
een aantal wijzigingen in de pensioenregeling, in de tantième
regeling en in de premiespaarregeling. Een belangrijke rol
heeft de C.O.R. ook gespeeld bij de totstandkoming van het
nieuwe arbeidsreglement dat thans voor al onze werknemers
van kracht is.
Van de andere onderwerpen die behandeld zijn in onze ver
gaderingen noem ik de integratie en functieclassificatie, het
beoordelings- en promotiebeleid, het sociale contactenwerk,
de veiligheid, het ziekteverzuim, de studiekostenregeling, de
cursussen in Eerbeek en ontwikkelingen in de horeca-organi-
satie.
Ook dient genoemd te worden de rol die de C.O.R. heeft ge
speeld bij de benoeming van nieuwe commissarissen bij Hei-
neken Nederland Beheer B V.
In de zeventien vergaderingen (waarvan drie met de geza
menlijke ondernemingsraden) heeft het ons bepaald niet aan
kleur ontbroken.
Gezamenlijk hebben we geprobeerd hiervan een redelijke
compositie te maken. De één zal hier gelukkiger mee zijn dan
de ander, want de één houdt nu eenmaal van felle kleuren en
de ander van pasteltinten, maar het unieke van het werk dat
vandaag wordt afgesloten, ligt in het feit dat het de signatuur
van u allen draagt, want een ieder heeft hieraan zijn bijdrage
geleverd.
In de achter ons liggende periode zijn op verschillende plaat
sen nieuwe ideeën ontwikkeld over de betekenis, plaats en
functie van de onderneming in de samenleving. Zo wordt de
moderne onderneming veelal gezien als een eigensoortig or
gaan waarin verschillende belangengroepen samenwerken.
Deze belangengroepen kan men in drie hoofdgroepen verde
len:
1de omringende maatschappij;
2. het personeel;
3. het kapitaal.
Elk van deze groepen bestaat dan weer uit verschillende deel
groepen.
De onderneming staat als het ware in het middelpunt van een
driehoek waarvan de eerder genoemde hoofdgroepen de
hoekpunten vormen. Elke belangengroep levert door het
vaststellen van zijn eigen doeleinden en verwachtingen een
bepaalde inbreng tot het functioneren van de onderneming.
Het is de taak van de ondernemingsleiding het juiste evenwicht
te vinden tussen de vaak conflicterende belangen van deze
verschillende groeperingen. Dit houdt in dat de belangen van
geen der groepen mogen gaan overheersen. De leiding moet
daarbij een grote mate van openheid betrachten over haar
interpretatie van dit evenwicht, daar dit de basis is van het
gevoerde beleid.
Het woord „leiding" omvat meer dan alleen de topleiding, na
melijk functionarissen die leiding uitoefenen en binnen de aan
hen gedelegeerde bevoegdheden zelfstandige beslissingen
nemen waarbij eerst een belangenafweging moet hebben
plaatsgevonden.
Om op deze wijze te kunnen functioneren, is nodig:
1. dat de ondernemingsleiding een zekere armslag, een ze
kere marge, behoudt voor het nemen van besluiten. Zoals
bekend, is het erger als er op het moment dat zulks nood
zakelijk is, géén beslissingen worden genomen, dan dat er
zo nu en dan een verkeerd besluit valt.
2. dat de ondernemingsleiding het vertrouwen van de desbe
treffende groeperingen heeft. Voor een deel moet dit wor
den geschonken, voor een ander deel moet dit worden
verworven door een beleid te voeren dat de verschillende
groeperingen aanspreekt.
