wik
AGEMENTTR AINING EN -ONTWIKKELING
LEERPROCESSEN DICHTER BIJ DE
REALITEIT
PROCESGERICHT MANAGEN
EMPLOYABILITY
INTRODUCTIE
T
De afdeling Managementtraining en -ont
wikkeling organiseert leertrajecten op het
gebied van managementvaardigheden.
Maar de afdeling werkt ook actief mee aan
het beheer en de uitvoering van nieuwe
cursussen en trainingen. Deze activiteiten
hebben in 1997 veel energie gevergd.
Niet alleen de periode waarin een cursus
ontwikkeld moet worden, maar ook de
'houdbaarheid' van cursussen is aanzienlijk
korter geworden. Tegelijkertijd wordt de
begeleiding van cursisten steeds intensiever
en persoonsgerichter. Bovendien steeg de
vraag naar de diensten van de afdeling
aanzienlijk. Managers op alle niveaus zoe
ken naar manieren om zichzelf te ontwik
kelen, om aan de moderne eisen van het
teamwork te kunnen voldoen. Ze beseffen
dat een nieuwe stijl van leidinggeven is
vereist en willen zich daartoe scholen. De
Heineken-organisatie beloont dit initiatief
en de eisen gesteld aan de afdeling
Managementtraining en -ontwikkeling zijn
dan ook fors hoger geworden. Waar vroe
ger 'een cursus' voldoende was, verwacht
men nu een oplossing voor een probleem
en het liefst op maat. De ontwikkeling en
uitvoering van trainingen wordt daardoor
complexer en vereist meer organisatie.
De vraag naar maatwerk vertaalt zich
onder meer in video-coaching. Waar vroe
ger rollenspellen erg populair waren, draait
nu steeds vaker een videorecorder mee in
reële overlegsituaties. De banden worden
vervolgens geanalyseerd door een coach of
begeleider. Zo komen leerprocessen steeds
dichter bij de realiteit te liggen. Een princi
pe dat hiermee ook nauw samenhangt is
'action learning' (leren in praktijksituaties).
Ook in 1997 is deze succesvolle manier van
trainen in veel cursussen en trainingen
teruggekomen. Hierdoor kon
Managementtraining en -ontwikkeling een
centrale rol gaan spelen in een nieuw
Action Learning Traject van de COR en de
directie Heineken Nederlands Beheer.
Het leidinggeven aan zelfstandige teams
vereist van managers dat ze op een hoger
niveau communiceren en samenwerken.
Ze moeten bijvoorbeeld ieder teamlid zicht
geven op zijn rol in grotere processen.
Medewerkers dienen immers over de
muurtjes van hun eigen werk heen te kij
ken. Om veranderingen op weg naar pro
cesgericht teamwork te begeleiden, zijn
zogenaamde facilitators aangesteld. Zij
staan projectteams met raad en daad terzij
de, sturen groepsprocessen, met een hoge
re output als doel. In het succesvolle facili-
tators-traject leren deze toegevoegde
medewerkers de vaardigheden die zij nodig
hebben. Het bewustzijn dat iedereen een
belangrijk onderdeel is van een groter pro
ces staat overigens in alle nieuwe cursus
sen en trainingen centraal.
Nu 'Mensen Maken Heineken' als pro
ject ten einde is, komt de volgende fase, de
inzetbaarheid en employability van mede
werkers, centraal te staan. De afdeling
werkte in dit kader mee aan de ontwikke
ling van Development Centers en andere
feedback-instrumenten die in diverse trai
ningen worden gehanteerd. Een Develop
ment Center helpt om vast te stellen waar
de opleidingsbehoefte en -capaciteiten van
de managers precies liggen. In een korte
tijd kan iedereen onder professionele bege
leiding een zeer gedetailleerd persoonlijk
opleidingsplan vaststellen. De nieuwe
workshop Loopbaan Zelfmanagement dient
in wezen hetzelfde doel. En in dit kader is
ook het Bosno-traject 1997 een vermelding
waard, een studie naar de mogelijkheden
om de employability van Heineken-mede-
werkers verder te verhogen.
Het traject Inzetbaarheid Medewerkers
heeft in 1997 nog meer nieuws opgeleverd.
Nieuwe cursussen en trainingsprojecten
zagen het levenslicht. Een van de meest
belangwekkende ontwikkelingen is de aan
zet voor het project MOTOR, de opvolger
van T.O.E.L. (Training Operationeel en
Effectief Leidinggeven). In 1997 werden de
eerste gesprekken over MOTOR gevoerd en
is dit nieuwe ontwikkelingsconcept voor
teamleiders van taakteams in de steigers
gezet, met name voor lijnmanagers en PZ-
diensten.
De voorgenomen eendaagse introductie
van nieuwe Heineken-medewerkers is nog
niet op poten gezet. Wel heeft de afdeling
geholpen met het ontwikkelen van nieuwe
beleidskaders voor leertrajecten. De nauwe
betrokkenheid met de Heineken University
is daar een mooi voorbeeld van. Heineken
wil hiermee niet alleen een nieuwe manier
van leren definiëren -The Heineken Way of
Learning- maar vertaalt deze visie op ter
mijn ook in een nieuwe organisatie van
training en opleidingen.
