it
P&O GEDECENTRALISEERD
STAFDIENSTEN
HERPLAATSINGS- EN OPLEIDINGS
PROJECT
wordt onderzocht hoe de teams scoren op
vaktechnische, organisatorische, sociale en
ondernemende aspecten. Met de uitslag
kan vervolgens bekeken worden in welke
ontwikkelingsfase (beginnend, gevorderd
of volwassen) een taakteam zich bevindt
en welke actieplannen door het team zelf
uitgewerkt kunnen worden. De meting
geeft op een heldere manier duidelijkheid
over het functioneren van een taakteam en
laat de medewerkers nadenken over de
ontwikkeling van hun team.
Het kan de medewerkers nauwelijks
zijn ontgaan, al was het alleen al door de
brochure die erover is verspreid: P&O heeft
in het kader van de invoering van de fijn
structuur een rigoureuze decentralisatie
achter de rug. Praktisch alle units kregen in
1997 een eigen P&O-afdeling, die de lijn
managers van zeer nabij ondersteunt. Zij
worden in functionele zin aangestuurd
door de sterk afgeslankte centrale afdeling
P&O. In het leertraject 'Samen Beter' heb
ben ongeveer 25 P&O-medewerkers zich
kunnen bekwamen in de veranderende rol
die zij binnen de nieuwe P&O-afdelingen
spelen. Binnen Heineken Nederlands
Beheer is er een P&O-beleidsvergadering
die zorgt voor een brede afstemming van
het P&O-beleid. Zo wordt de eenheid in
het P&O-beleid op alle niveaus gewaar
borgd.
Ook andere stafdiensten van Heineken
Nederland BV kregen in 1997 te maken
met Mensen Maken Heineken. EFI, Office
Management, Inkoop Heineken Nederland,
Integrale Planning en IEB herformuleerden
hun kernkwaliteiten en vertaalden dit in
taken voor taakteams. Verschillende dien
sten gaven de daadwerkelijke aanzet tot
het werken in procesgerichte teams, en
van medewerkers op de stafdiensten wordt
verwacht dat zij zich ontwikkelen naar
gewenste ervarings- en gedragscriteria.
Waarschijnlijk blijft iedereen overigens
inzetbaar binnen de stafdiensten. De fases
waarin de verschillende diensten zich
bevinden verschillen. Zo werkte Office
Management in 1997 al aan de fijnstruc
tuur, werd een voorstel voor de fijnstruc
tuur binnen Integrale Planning aan de
GOR voorgelegd, en kreeg de afdeling
Interne- en Externe Betrekkingen in 1997
een positief advies voor de grofstructuur.
Bij EFI is het project Mensen Maken
Heineken inmiddels afgerond.
Medewerkers kunnen daar, mede door het
volgen van opleidingen, inmiddels breed
binnen diverse administratieve processen
worden ingezet.
Door Mensen Maken Heineken is een
plattere organisatie ontstaan, waarin
bepaalde functies overbodig zijn geworden.
Zo werden in Productie en DCS de niveaus
van groepsleiders en wachtchefs samenge
voegd tot één niveau: dat van teamleider.
Toen de grofstructuur vanaf 1995 werd
ingevoerd, moest een oplossing gevonden
worden voor mensen van wie de functie
verviel. Het Herplaatsings- en Opleidings
Projectteam heeft sindsdien begeleiding
geboden aan die medewerkers. In 1997
betrof het vooral gespecialiseerde mede
werkers die nog geen definitieve functie
hadden gevonden. In totaal is voor 96%
van de 183 boventalligen tussen juni 1995
en januari 1998 een oplossing gevonden.
Hoewel het voor veel medewerkers begon
als een pijnlijk proces van herbezinning, is
de tevredenheid over HOP uiteindelijk
groot. Het deed mensen goed te weten dat
Heineken kosten noch moeite heeft
gespaard om passende oplossingen te vin
den. Daarbij werden duidelijke actieplan
nen afgesproken en voelden mensen zich
tegelijkertijd in hun waarde gelaten. De
herplaatsing gaf veel medewerkers boven
dien hernieuwd plezier in hun werk.
