IMPAC
Zowel op het niveau
van medewerkers als op dat
van leidinggevenden is in
1995 ruime aandacht besteed
aan opleidingen gericht op
het werken in de nieuwe
structuur.
Basisvaardigheden.
Het wordt steeds duidelijker
dat een belangrijke inspan
ning nodig is om de basis
vaardigheden van
medewerkers op de werk
vloer van de produktie-units
te verbeteren. Het betreft hier
beslist niet alleen allochtone
medewerkers die een taalach
terstand hebben. Ook au
tochtone Nederlanders
hebben soms grote moeite
met lezen, schrijven en
rekenen. De moeilijkheid is
in sommige gevallen niet het
ontbreken van dergelijke
vaardigheden, maar het ont
breken van de wil of
mogelijkheid er iets aan te
doen. Toch zal in de ver
nieuwde organisatie een
basiseducatie een steeds
belangrijker rol gaan vervul
len. De opleiding 'Nederlands
op de Werkvloer' blijft dan
ook van belang.
Teamleiders-training.
Zodra de selectieprocedure
was afgerond en de nieuwe
Teamleiders waren benoemd,
is in de tweede helft van
1995 begonnen met trainin
gen, gericht op het ontwikke
len van vaardigheden die
cruciaal zijn voor de nieuwe
functie.
Ook hier komt de samenhang
tussen nieuwe structuur en
nieuwe cultuur naar voren.
De nieuwe structuur zal
waarschijnlijk eind 1996 zijn
geïmplementeerd. De nieuwe
cultuur, die in hoge mate ge
dragen moet worden door
leidinggevenden op alle
niveaus, zal nog veel aan
dacht vragen.
In dat licht staan ook de trai
ningen voor management,
gericht op het ontwikkelen
van coachingsvaardigheden
en het invulling geven aan
mentorschap.
Bij Vrumona loopt
sinds 1993 het kwaliteitsver
beteringsproces Impac,
genoemd naar het externe
onderzoeksbureau dat elf
maanden lang met de
mensen van Vrumona heeft
samengewerkt. Het project
had tot doel de efficiency (de
dingen juist doen) en de
effectiviteit (de juiste dingen
doen) te verbeteren. Door
middel van het project is in
vulling gegeven aan de Con
cernthema's als
kostenbewustzijn en het
nemen van beslissingen op
basis van feiten.
Impac richtte zich niet op het
vernieuwen van de organisa
tiestructuur, maar op het op
heffen van knelpunten in de
besturing van de bestaande
organisatie. De werkwijze
van het project was:
Inventarisatie van knelpunten in
afdelingen en tussen afdelingen.
Het samen met de betrokken af
delingen opzetten van een
besturingsconcept dat, onder
andere, de in kaart gebrachte
knelpunten moest oplossen. In
elke afdeling omvat het
besturingsconcept de volgende
elementen:
-Het formuleren van doelen
die door de afdelingen
worden nagestreefd.
-Een plan, waarin wordt aan
gegeven hoe, wanneer en
met behulp van welke mid
delen men denkt de gestelde
doelen te realiseren.
-Rapportage waarin het plan
wordt vergeleken met de
werkelijke ontwikkelingen.
-Het analyseren van de afwij
kingen tussen het plan en de
ontwikkelingen en het
nemen van de juiste actie,
het bijsturen.
Het invoeren van de nieuwe
werkwijze. Hierbij zijn geen uit
gebreide trainingsprogramma 's
gebruikt, maar is gekozen voor
de aanpak leren door te doen
Bij de start, in 1993,
was bij veel medewerkers de
weerstand tegen veranderin
gen betrekkelijk groot. Nu
het rendement van het
nieuwe besturingsconcept
duidelijk is, wil men niet
meer zonder.
Binnen de produktie-afdelin-
gen was het, dankzij de reeds
bestaande manier van
werken, verhoudingsgewijs
eenvoudig het besturingssys
teem te ontwerpen. In 1995
is het besturingsconcept
verder uitgewerkt en is de
verandering diep in de regu
liere werkwijze ingebed.
In de commerciële afdelingen
is ook in 1995 nog veel aan
dacht besteed aan het ont
werpen en implementeren
van het nieuwe besturings
concept.
Voor de stafafdelingen, waar
nog weinig was gebeurd, is in
1995 het hele proces versneld
doorlopen, zodat ook zij
begin 1996 de eerste fase van
het besturingsconcept konden
implementeren.
Daarmee zijn in het hele
bedrijf de verbeteringen
zodanig in de organisatie
ingebed dat de naam Impac
eigenlijk niet meer de lading
dekt. De veranderingen leven
binnen de organisatie en zijn
vrijwel volledig in het regu
liere werkproces opgenomen.
Identificatie door middel van
een aparte naam is dan ook
niet meer nodig.
De nieuwe werkwijze
heeft nogal wat consequen
ties voor de informatievoor
ziening. Er is nu, veel meer
dan vroeger, behoefte aan
'historische' gegevens om
kwalitatief goede doelen en
plannen vast te stellen.
Bovendien wordt er veel ge-
LEEFTI JDSOPBOU W PERSONE E
OPLEIDINGEN
1995: OMSLAG-JAAR
INFORMATISERING
5
'S-HERTOGENBOSCH
1
ZOETERWOUDE
HORECAGEBIEDEN
4
