L II ll 1 - - I I I I - Ss M 3 S3 Om ervoor te zorgen dat er voor de be langrijkste sleutel functies mensen zijn die beschikken over de vereiste capaciteiten en vaardigheden is veel aandacht besteed aan management-training en -ontwikkeling. Daarbij is het doel dat managers met elkaar in een Heineken-sfeer vaar digheden leren die voor ie dereen gelden. Zoals: het over muren heen kunnen kijken, kunnen coachen, sturen op resultaten, flexibel kunnen inspelen op verande ringen en leren-door-te-doen. Centraal in deze benadering staat een verandering van het leerproces zelf: de ontwikke ling van het eigen vermogen van mensen invulling te geven aan de (trainings)pro- gramma's die zij nodig hebben. Juist die stap zal moeten worden ondersteund en begeleid. In het verleden is geprobeerd door middel van voorgesprekken te be palen hoe bepaalde trainings programma's moesten worden ingevuld om tot effectieve trainingen te komen. Steeds bleek deze aanpak maar zeer beperkt tot de gewenste resulaten te leiden. Vandaar de keuze om die voorgesprekken, de zoge naamde 'intake', om te bouwen tot de eerste fase van de opleiding waarin het onderzoek naar wat er moet worden geleerd, waarom en hoe, aan de cursisten zelf wordt voorgelegd. Ook bleek dat veel van de trainingsin spanningen na afloop van de cursus weer verloren gaan. Het verleggen van het leer proces van cursuslokalen naar de werksituatie heeft tot gevolg dat de resultaten van de 'opleiding' sneller en een voudiger in het eigen werk kunnen worden geïntegreerd. In 1995 is met name op deze gebieden veel werk verricht. Het is immers zowel voor de trainers als voor de cursisten een volledig nieuwe aanpak, die in het begin nog al eens tot verwarring leidt. De eerste resultaten tonen echter aan dat de nieuwe aanpak werkt en dat het leervermogen en de leersnelheid met sprongen toenemen. In 1996 en volgende jaren zal deze ontwikkeling verder worden doorgevoerd in veel opleidings- en ontwikkelings programma's. Het lijkt de beste manier om de omge ving van de cursist bij de op leiding te betrekken. COACHING De nieuwe manier van leidinggeven die in meerdere Heineken bedrijven wordt nagestreefd, verlegt het zwaartepunt van het sturen door het nemen van beslis singen naar het sturen door middel van coachen. Zowel voor de ontwikkeling van het bedrijf als voor de ontwikke ling van de medewerkers, is het principe van coaching cruciaal. Coaching is bovendien een belangrijke manier om de kennis en ervaring van oudere werknemers te mobi liseren. Dat kan gebeuren door: - Hen zodanig te ondersteu nen, dat hun kennis en erva ring toegankelijk wordt; of - Hen te vragen zelf een coachende rol op zich te nemen. Door deze ontwikkeling kunnen zij een natuurlijke rol vinden in het leerproces. DIENSTJARENOPBOUW PER VESTIGING 2 IiI II 3 s 3 s s II 5 s 3 3 3 3 s 5 s a K 3 I I a 2 S S g s 5 g g s S 2 S S 2 2 S r; s 2 2 2 S 3 Z! S 2 i> 5 S 3 Z S 5 1 Eg g g. 0 3 5jg g g g g 5g g g 3 10 EN -ONTWIKKELING CX M CX «O cx co cn >o cm co -3- 2 cn -o co -o- 2 cn >0 SS CX co *3- 2 CX NO cö S i nil. .1 1- jJli 1 Jili lil 1 1. lull 1 AMSTERDAM 'S-HERTOGENBOSCH BUNNIK ROTTERDAM ZOETERWOUDE HORECAGEBIEDEN

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken - Sociaal Jaarverslag | 1995 | | pagina 14