tfutieJccM- Tëe/i/uóz/ Sespf&s
9 9
22.
Zolang als Glen Mountney als mechanical engineer
bij Project Services van HTS werkt, heeft hij het altijd
druk gehad. Maar niet in 1993. "We hadden niet veel
werk meer. Je leefde van maand tot maand. Als
er een project kwam, moest je maar afwachten of je dat
van de projectleider zou krijgen. We waren als
leeuwen die op eten wachten. Een nare situatie.De
ommekeer kwam in het najaar. "Ineens kwam
alles tegelijk. Ik kreeg een groot project in Zoeterwoude
voor re-engineering van het brouwhuis. Dat
betekent voor mij twee manjaren werk. Sinds december
verleen ik ook technische ondersteuning aan
brouwerijen in het Verre Oosten. Het is nu zelfs zo dat
ik een weekschema heb gemaakt om alles te
kunnen overzien. En dat ik mijn werk in het smaak-
panel helaas heb moeten opgeven vanwege
drukke werkzaamheden...
1993 is een goed jaar geworden. Aanvankelijk gingen met name
specialisten en engineers het nieuwe jaar met onzekerheid in. In
de loop van het jaar veranderde dit. Er stonden grote investe
ringsactiviteiten op het programma. Zoals het kelderplan in de
Zoeterwoudse brouwerij en andere grote uitbreidingen en
nieuwbouw bij Heineken Nederland. Maar vooral de groei-
ontwikkelingen in het Verre Oosten leverden veel werk op. De
nieuw te bouwen brouwerijen in Vietnam, China en Thailand en
aanpassingen door overnames zorgden voor een stimulans en
een betere motivatie.
Openstaande vacatures konden worden vervuld. Dit
gebeurde deels intern, deels extern op contractbasis.
In 1993 vond ook een aantal wijzigingen plaats in het manage
mentteam. L. van Limburg Stirum volgde B.J. van den Berg op
als directeur van HTS en W.J.M. Janszen volgde G.C.M. Meijer
op als Project Services manager. Dit bracht vanzelfsprekend ook
veranderingen met zich mee voor de organisatie.
Klantenonderzoek
Een van de eerste activiteiten van de nieuwe directeur
was een onderzoek te laten verrichten onder de voornaamste
klanten van HTS. Een extern bureau toetste hoe de service werd
gewaardeerd. In september bracht het bureau een rapport uit
met aanbevelingen over verbeteringen van de organisatie. Een
van de aanbevelingen was de organisatiestructuur meer aan te
passen aan de regio's.
Uit het onderzoek kwam ook naar voren dat klanten bij
HTS kennis verwachten van techniek en technologie en van de
bierwereld in het algemeen. Ze ervaren het als hinderlijk wan
neer er veel personeelswisselingen zijn, omdat dan geen vaste
relatie kan worden opgebouwd. Vooral bij de afdeling Support
was het verloop in 1992 en 1993 groot. Dat komt doordat vele
medewerkers worden ingezet bij taskforces om te werken aan
probleemgebieden, of worden ingezet bij buitenlandse werk
maatschappijen.
Personeelsbeleid
Begin 1993 is, los van de uitkomsten van het onderzoek
onder klanten, een nieuw, gestructureerd personeelsbeleid opge
steld. Dat moet de know-how bij HTS waarborgen. Van oudsher
was HTS een kweekvijver voor jonge mensen. Na hun opleiding
kregen ze vaak een functie bij een werkmaatschappij.
Om te voorkomen dat HTS wordt gezien als een door
gangshuis, zijn allereerst strengere eisen gesteld aan het plaat
singsbeleid.
Om te voorkomen dat deskundigheid bij een afdeling verdwijnt,
wanneer iemand toch van functie verandert, moet HTS zorgen
voor voldoende opvolgers van hetzelfde niveau. Om de mede
werkers langer te behouden bij de eigen organisatie, richt HTS
zich meer op interne carrièremogelijkheden bij HTS. Daarnaast
wordt er voor gezorgd dat medewerkers stages kunnen lopen -
het liefst in het buitenland - om praktijkervaring op te doen op
verschillende gebieden, zodat zij niet te eenzijdig blijven werken.
