S 0 c 1 A A L JAARVERSLAG 1992
2-/
een voormalige expatriate vatte de
Personeeldienst Internationaal vorig jaar ook
het plan op een netwerk op te zetten voor
de partners van de Heineken-medewerkers in
het buitenland. "De dames kunnen elkaar
van tevoren informatie geven over een
bestemming en elkaar ter plekke wegwijs
maken. De plannen zijn nog niet geheel
geconcretiseerd. We zijn nog aan het inven
tariseren hoe we zo 'n netwerk het beste
kunnen opzetten om ook op dat gebied klant
gericht bezig te zijn voor onze klanten.
In 1992 zijn het Heineken
Bouwadviesbureau en de Horeca
Bedrijfsadviezen volgens een nieuwe
strategie gaan werken. Zij wilden zich meer
richting klant profileren. En daarna meer
initiërend bezig zijn.
New Heineken Spirit/Cultuurverandering
De in 1991 en 1992 doorgevoerde structuurwijzigingen
gingen gepaard met een nieuwe strategie en een intensieve ver
anderingscampagne, met de bekende veranderingsthema's als
leidraad. Namelijk:
- Slagkracht door merkkracht
-Toprendement door kostenbewustzijn
-Afrekenen op basis van duidelijke verantwoordelijkheden
-Beslissingen nemen op basis van harde feiten
-Open communicatie door de gehele organisatie.
Om de cultuurverandering te bewerkstelligen en te begeleiden,
werden tezamen met de Nederlandse en buitenlandse werk
maatschappijen trainingen, workshops en conferenties georgani
seerd.
Zo hebben in 1992 nagenoeg alle senior- en top-managers van de
Concernstafdiensten, Export en de Nederlandse en Europese
- werkmaatschappijen aan de New Heineken Spirit Workshop
deelgenomen, die^sgeciaal was ontwikkeld. De betrokken
managers zijn in deze workshop begeleid en getraind bij het in
de praktijk brengen van de veranderingsthema's en manage-
ment-vaardigheden.
Om de huidige bedrijfscultuur in kaart te brengen en om bouw
stenen te vergaren voor een nieuwe cultuur, is een enquête
gehouden. Alle medewerk(st)ers van de Concern-stafdiensten en
Export kregen de uitnodiging deel te nemen aan een enquête
over de Heineken bedrijfscultuur. Ook in de werkmaatschappij
en, zowel in Nederland als daarbuiten, werd een groot aantal
medewerk(st)ers om hun mening gevraagd.
De nieuwe bedrijfscultuur zal meer plaats bieden aan initiatief,
creativiteit en ondernemingszin. Meer dan in het verleden zullen
medewerkers samenwerken in steeds wisselende teams. Ook de
kwaliteit van de interne communicatie zal meer aandacht krij
gen; niet alleen die van boven naar beneden, maar ook die van
beneden naar boven.
Tevens zal de horizontale communicatie worden verbeterd. In
alle lagen van de organisatie zal het kostenbewustzijn verder
worden ontwikkeld. Voorts zal de besluitvorming nog meer dan
vroeger op basis van feiten moeten plaatsvinden. - - V
Van de circa 750 medewerk(st)ers aan wie de vragenlijst is
gestuurd, hebben circa 430 medewerk(st)ers de vragenlijst inge
vuld en teruggestuurd. De respons komt hiermee op circa 58%.
De London Business School heeft de gegevens verwerkt.
De ondervraagden waardeerden een aantal zaken positief tot
zeer positief zoals:
-Afwisseling, interesse en uitdaging in het werk
-Gevoel van trots te werken voor Heineken en een sterke bin
ding met het bedrijf.
Uit het rapport kwam echter ook een aantal punten naar voren
waarover gevoelens van onvrede bestaan onder de respondenten,
zoals:
-Managementstijl
-Communicatie
-Carrière-ontwikkeling.
Om vervolgacties optimaal te kunnen afstemmen op de oorza
ken, was het nodig meer inzicht te krijgen in de onderliggende
oorzaken van de probleemgebieden. De London Business
School heeft voor dit doel tussen november en december een
aantal gesprekken gevoerd met mensen van verschillende afde
lingen en van verschillende functie-niveaus. Met de informatie
die dit oplevert, zal een plan van aanpak worden opgesteld met
activiteiten die gericht zijn op de oplossing van de werkelijke
problemen.
