A
rz
u
r*.
ooral de organisatie gerichte
loopbaanontwikkeling kan een goed
hulpmiddel zijn om de wensen van in
dividuen en organisatie opeen vroegtij
dig moment voor een ieder inzichte
lijk te maken. Het opzetten van derge
lijke modellen is zeer arbeidsintensief,
niet alleen voor de afdeling Loop-
Daanontwikkeling, maar ook voor
zowel de betreffende afdeling die in
schema wordt gebracht, als voor de
begeleidende operationele perso-
neeldienst. Veel tijd en inspanning
vergt het analyseren en vervolgens in
kaart brengen van de verschillende
taken en activiteiten. Daarna kan in
overleg met het betreffende manage
ment en de personeelsorganisatie,
zowel het loopbaanmodel worden
ontwikkeld als de eisen voor de ver
schillende (groepen van) functies wor
den geformuleerd. Een goed voor
beeld van een dergelijke aanpak is het
personeelsbegeleidingsplan, dat op
initiatief van de betreffende afdelings
leiding in nauwe samenwerking met
de Plaatselijke Personeeldienst voor
de afdeling Verpakken in 's-Hertogen-
bosch is ontwikkeld. Een dergelijk per
soneelsbegeleidingsplan bestaat niet
alleen uit een omschrijving van een
loopbaanplan of promotieschema.
Het geeft tevens aan hoe en op welke
wijze men van de ene naar de andere
functie kan overgaan. Als onderdeel
van dit plan is tevens een beoorde
lingssysteem voor CAO-functies ont
wikkeld, waarbij op een inzichtelijke
wijze aan een beoordeling gestalte
wordt gegeven. Aangezien de meeste
werkzaamheden van de afdeling
Loopbaanontwikkeling individueel
zijn gericht, valt geen compleet over
zicht van de afdelingsactiviteiten te
geven. Het afgelopen jaar zijn ruim
200 interne vacatures verwerkt in de
vacaturekrant. Voor de extern
geplaatste advertenties werd zo'n 50
keer bemiddeld. Via de advies- en
beslissingscommissies zijn bijna 70
functionarissen geplaatst, terwijl 5
nieuwe medewerkers zijn aangetrok
ken als Management Trainee. Er zijn
advies- en beslissingscommissies
gevormd voor de disciplines Produk-
tie/HTB, Commercie en EFI/HAG.
Van deze commissies maakt de hoog
ste leiding van de verschillende disci
plines van de drie Nederlandse werk
maatschappijen deel uit. Zij beslissen
Tjr
-•
ten aanzien van benoemingen voor
de middenkaderfuncties en brengen
aan de directie's advies uit ter zake
van benoemingen in hogere kader
functies. Bij Heineken kennen we
twee systemen om de voorkomende
functies te waarderen. Voor de func
tiegroepen 1 t/m 17 wordt het Univer
seel Systeem voor Functiewaardering
(USF) toegepast. Voor de functiegroe
pen 20 en hoger wordt een ander sys
teem gehanteerd. Was dit voorheen
de 'Heineken Huismethode', sinds
januari 1984 is dit de Hay-methode.
De introductie van de Hay-methode
gebeurt per discipline zodat binnen
een afgebakend gebied vrijwel gelijk
tijdig alle functies worden beschreven
en vervolgens geanalyseerd. Door
deze aanpak zijn we in staat de func
ties in relatie tot de organisatie als
geheel te analyseren. Dat heeft een
positief effect op de kwaliteit van
zowel de opgestelde functiebeschrij
ving als het evaluatieresultaat. Een
dergelijk omvangrijk project waarin
alle functies in de functiegroepen 20,
25 en 30 worden beschreven en geë
valueerd vergt veel tijd; niet alleen van
de afdeling Functieclassificatie maar
ook van de organisatie. De nieuw te
beschrijven en te evalueren functies
worden vergeleken met de zoge
noemde 'referentiefuncties'. Dit zijn
circa 35, beschreven functies, gese
lecteerd uit alle disciplines en functie
groepen. Zij dienen als voorbeeld en
uitgangspunt bij de later te waarderen
functies. Zo hanteren de diverse eva
luatiecommissies, die per vakdisci
pline (te weten Technisch, Commer
cie, EFI) zijn ingesteld, dezelfde uit
gangspunten bij het beschouwen van
de evaluatieresultaten. Zo wordt een
objectieve hantering van de Hay-
methode gewaarborgd. Opdat het
project in circa 2 jaar kan worden
afgerond, is een tweetal medewer
kers van de operationele personeel-
diensten voor de duur van het project
aan de afdeling toegevoegd. De opge
dane ervaringen bij het beschrijven
van de functies zijn in het algemeen
gunstigte noemen. Vooral het werken
met de vragenlijsten wordt als positief
ervaren. Zowel functiehouder als
functie-analist kunnen zich door de
reeds ingevulde vragenlijst beter
voorbereiden op het interview. De
eerste resultaten van de Hay-evalua-
ties bevestigen de binnen Heineken
bestaande opvattingen over de rang
orde en de rechtvaardigheid met
betrekking tot het verschil in functie-
zwaarte. De activiteiten voor de func
tiegroepen 1 t/m 17 zijn onvermin
derd voortgegaan. Het werkaanbod
voor deze groepen neemt eerder toe
dan af. Een verheugende ontwikkeling
is het feit dat in toenemende mate
functie-analyse wordt toegepast als
een instrumenteel middel. De gege
vens die beschikbaar komen uit de
functie-analyse en -evaluatie worden
niet langer uitsluitend gehanteerd om
rangorde in functiezwaarte te bepa
len. Zij worden ook en soms vooral
gebruikt om een duidelijker beeld te
verschaffen in organisatorische rela
ties. Gevolg is dat de beschikbaar
gestelde informatie kan worden
gebruikt om knelpunten te analyseren
waardoor een aanzet kan worden
gegeven tot mogelijke oplossingen.
Om een beeld te verschaffen van de
omvang van de activiteiten zij slechts
vermeld dat het afgelopen jaar 250
functies zijn beschreven en gewogen,
waarvan het ongeveer de helft Hay-
beschrijvingen betrof. Rond de 300
functies waren aan het eind van het
jaar in behandeling.
7/
