Beoordeling en loopbaan ontwikkeling functiebeschrijving en -waardering zo uniform mogelijk temaken. Als gevolg van de vorming van de Nederlandse werkmaatschappij is er een nieuwe verdeling van de activiteiten totstandgekomen tussen de concernstafdienst Management DevetopmaCt erJtie A afdeling Functieclassificatie van Arbeicre^Kin Nederland. In het vervolg zal eerstgenoMfoeipnst jp\ principe bemoeienis hebben met functies in de groepen 30 en hoger in alle werkmaatschappijen. De afdeling Functieclassificatie bestrijkt het terrein beneden functiegroep30 in Nederland. De organisatiewijzigingen die zijn opgetreden -te denken valt onder andere aan de nieuwe vestiging Zoetermeeren de Heineken Automatiseringsgroep (HAG)- hebben tot gevolg gehad dat vele functies opnieuw beschreven moesten worden. Dit betekende een extra belasting voor de betrokken afdelingen. Op pagina 28 treft u een overzicht aan van de aantallen medewerkers, verdeeld over de verschillende salarisgroepen. Over beoordelen wordt verschillend gedacht. Dat kan ook niet anders omdat de beoordeling als zeer persoonlijk wordt ervaren. Van de uitkomst van de beoordeling kan veel afhangen. Daarom is het een goede zaak dit onderwerp eens in een algemeen kader te plaatsen en nader in te gaan op de doelstellingen en het nut van beoordelen. Wij zijn van mening dat iedere medewerker het recht heeft eenmaal per jaar officieel te vernemen hoe er over zijn functioneren wordt gedacht. Het beoordelingsgesprek biedt een goede gelegenheid op zowel de sterke als de zwakke punten in te gaan. Hierbij moet de benadering positief corrigerend en opbouwend zijn. Verder dienen de redenen en achtergronden van het al of niet goed functioneren aan de orde te komen. De uitkomst van het beoordelingsgesprek mag evenwel nooit een verrassing zijn. Immers, binnen de bestaande contacten zal de chef zijn mening over het functioneren van zijn medewerkers kenbaar gemaakt hebben. In het beoordelingsgesprek moet de beoordeelde voldoende ruimte krijgen om zijn zienswijze naar voren te brengen. Naast een blik op de achterliggende tijd dient vooral de toekomst aandacht te krijgen. Dit toekomst- denken gebeurt in het kader van loopbaanontwikkeling. Loopbaanontwikkeling is geen eenzijdige aangelegenheid, de werknemer moet hierbij nauw betrokken worden. Hij dient enerzijds aan te geven wat zijn toekomstverwachtingen zijn, anderzijds moet hij globaal op de hoogte gesteld worden van de mogelijkheden die binnen ons bedrijf voor hem bereikbaar zijn. Deze mogelijkheden kunnen binnen de eigen discipline liggen, maar ook op een geheel ander vlak. Wel moet men zich realiseren dat de doorgroeimogelijkheden begrensd zijn. Naarmate men hoger in de organisatie komt wordt het aantal beschikbare functies minder. De belangstellingsregistratie is een belangrijk hulpmiddel bij het aangeven, door de werknemer, van zijn wensen. In het kader vand^jjgoordeling is er nog een ander faceflEr zou i^fhe'lijk^N^an het licht kunnen treden dat c^ceiiordearoe opgrond vbn medische en/of sociale mrfllSfties rret mpêr Jan zij/ functievereisten kan voldoen. Cfokawtewdtise/ng, technische vernieuwingen en andere|snel veifoperae ontwikkelingen in de maatschapniHojnnei^r de oorzaak van zijn dat werknemers inTtwrfneoretische kennis en persoonlijke ontwikkeling achterop dreigen te geraken en daardoor de aansluiting missen. Heineken wil meer aandacht besteden aan deze aspecten. Onder het hoofd 'De verouderende werknemer' komen wij daarop nog terug. Het voorgaande omvat het beeld dat ons voor ogen staat bij het hanteren van het beoordelingssysteem en de loopbaanontwikkeling. Wat het beoordelen in de praktijk betreft moet gesteld worden dat het beoordelingssysteem op deze wijze nog niet overal werkt. In de categorie CAO-personeel is, naast het reeds eerder ingevoerde beoordelen van de functionarissen in de salarisgroepen 6 en 7 van de commercie, een begin gemaakt met het beoordelen van de groepsleiders in de produktie. Hiertoe hebben in het afgelopen verslagjaar wachtchefs en groepsleiders een cursus gevolgd waarin onder meer aandacht is besteed aan de problematiek ten aanzien van beoordelen en beoordeeld worden. Geconstateerd kan worden dat nog niet in alle gevallen een beoordeling heeft plaatsgevonden. Het zal duidelijk zijn dat -bijzondere omstandigheden daargelaten- een 100 procent score bereikt moet worden. Het resultaat van het beoordelingsgesprek is mede een basis voor de persoonlijke loopbaanontwikkeling van onze medewerkers. Aan loopbaanontwikkeling is dikwijls een stuk opleiding en training verbonden. Om de werknemer voor te bereiden op zijn toekomstige functie moet dan een individueel gericht opleidingsprogramma opgesteld worden. Een ander aspect van de loopbaanontwikkeling als beleidsinstrument is de noodzaak inzicht te hebben in het type functies, waaraan ons bedrijf in de toekomst behoefte zal hebben. Met loopbaanontwikkeling houden zich bezig de afdelingen Loopbaanontwikkeling en Management Development. Deze afdelingen hebben bij de beoordelingsprocedure een coördinerende en controlerende functie. De afdeling Loopbaan ontwikkeling wijdt zich aan de loopbaanontwikkeling van de groepsleiders, de vertegenwoordigers en de functionarissen in de salarisgroepen 16 tot en met 25. De dienst Management Development heeft op dit gebied bemoeienis met medewerkers in de salarisgroepen boven 25. De taak van deze afdelingen is het afstemmen van de wensen van de individuele medewerkers op de plaatsingsmogelijkheden binnen het bedrijf. Dit is geen gemakkelijke zaak. Bovendien zal ernaar gestreefd moeten worden een zo goed mogelijke indruk te krijgen van de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten van de personeelsbezetting in de toekomst. In het afgelopen verslagjaar vonden 538 promoties plaats. 22

Jaarverslagen en Personeelsbladen Heineken

Heineken - Sociaal Jaarverslag | 1978 | | pagina 26