Beoordeling
en loopbaan
ontwikkeling
functiebeschrijving en -waardering zo uniform mogelijk
temaken.
Als gevolg van de vorming van de Nederlandse
werkmaatschappij is er een nieuwe verdeling van de
activiteiten totstandgekomen tussen de
concernstafdienst Management DevetopmaCt erJtie A
afdeling Functieclassificatie van Arbeicre^Kin
Nederland. In het vervolg zal eerstgenoMfoeipnst jp\
principe bemoeienis hebben met functies in de groepen
30 en hoger in alle werkmaatschappijen. De afdeling
Functieclassificatie bestrijkt het terrein beneden
functiegroep30 in Nederland.
De organisatiewijzigingen die zijn opgetreden -te
denken valt onder andere aan de nieuwe vestiging
Zoetermeeren de Heineken Automatiseringsgroep
(HAG)- hebben tot gevolg gehad dat vele functies
opnieuw beschreven moesten worden. Dit betekende
een extra belasting voor de betrokken afdelingen.
Op pagina 28 treft u een overzicht aan van de aantallen
medewerkers, verdeeld over de verschillende
salarisgroepen.
Over beoordelen wordt verschillend gedacht. Dat kan
ook niet anders omdat de beoordeling als zeer
persoonlijk wordt ervaren. Van de uitkomst van de
beoordeling kan veel afhangen.
Daarom is het een goede zaak dit onderwerp eens in een
algemeen kader te plaatsen en nader in te gaan op de
doelstellingen en het nut van beoordelen.
Wij zijn van mening dat iedere medewerker het recht
heeft eenmaal per jaar officieel te vernemen hoe er over
zijn functioneren wordt gedacht.
Het beoordelingsgesprek biedt een goede gelegenheid
op zowel de sterke als de zwakke punten in te gaan.
Hierbij moet de benadering positief corrigerend en
opbouwend zijn. Verder dienen de redenen en
achtergronden van het al of niet goed functioneren aan
de orde te komen.
De uitkomst van het beoordelingsgesprek mag evenwel
nooit een verrassing zijn. Immers, binnen de bestaande
contacten zal de chef zijn mening over het functioneren
van zijn medewerkers kenbaar gemaakt hebben.
In het beoordelingsgesprek moet de beoordeelde
voldoende ruimte krijgen om zijn zienswijze naar voren
te brengen. Naast een blik op de achterliggende tijd dient
vooral de toekomst aandacht te krijgen. Dit toekomst-
denken gebeurt in het kader van loopbaanontwikkeling.
Loopbaanontwikkeling is geen eenzijdige
aangelegenheid, de werknemer moet hierbij nauw
betrokken worden. Hij dient enerzijds aan te geven wat
zijn toekomstverwachtingen zijn, anderzijds moet hij
globaal op de hoogte gesteld worden van de
mogelijkheden die binnen ons bedrijf voor hem
bereikbaar zijn. Deze mogelijkheden kunnen binnen de
eigen discipline liggen, maar ook op een geheel ander
vlak. Wel moet men zich realiseren dat de
doorgroeimogelijkheden begrensd zijn. Naarmate men
hoger in de organisatie komt wordt het aantal
beschikbare functies minder.
De belangstellingsregistratie is een belangrijk
hulpmiddel bij het aangeven, door de werknemer, van
zijn wensen.
In het kader vand^jjgoordeling is er nog een ander
faceflEr zou i^fhe'lijk^N^an het licht kunnen treden dat
c^ceiiordearoe opgrond vbn medische en/of sociale
mrfllSfties rret mpêr Jan zij/ functievereisten kan
voldoen. Cfokawtewdtise/ng, technische vernieuwingen
en andere|snel veifoperae ontwikkelingen in de
maatschapniHojnnei^r de oorzaak van zijn dat
werknemers inTtwrfneoretische kennis en persoonlijke
ontwikkeling achterop dreigen te geraken en daardoor
de aansluiting missen.
Heineken wil meer aandacht besteden aan deze
aspecten.
Onder het hoofd 'De verouderende werknemer' komen
wij daarop nog terug.
Het voorgaande omvat het beeld dat ons voor ogen staat
bij het hanteren van het beoordelingssysteem en de
loopbaanontwikkeling.
Wat het beoordelen in de praktijk betreft moet gesteld
worden dat het beoordelingssysteem op deze wijze nog
niet overal werkt.
In de categorie CAO-personeel is, naast het reeds
eerder ingevoerde beoordelen van de functionarissen in
de salarisgroepen 6 en 7 van de commercie, een begin
gemaakt met het beoordelen van de groepsleiders in de
produktie.
Hiertoe hebben in het afgelopen verslagjaar wachtchefs
en groepsleiders een cursus gevolgd waarin onder meer
aandacht is besteed aan de problematiek ten aanzien
van beoordelen en beoordeeld worden.
Geconstateerd kan worden dat nog niet in alle gevallen
een beoordeling heeft plaatsgevonden. Het zal duidelijk
zijn dat -bijzondere omstandigheden daargelaten- een
100 procent score bereikt moet worden.
Het resultaat van het beoordelingsgesprek is mede een
basis voor de persoonlijke loopbaanontwikkeling van
onze medewerkers.
Aan loopbaanontwikkeling is dikwijls een stuk opleiding
en training verbonden. Om de werknemer voor te
bereiden op zijn toekomstige functie moet dan een
individueel gericht opleidingsprogramma opgesteld
worden.
Een ander aspect van de loopbaanontwikkeling als
beleidsinstrument is de noodzaak inzicht te hebben in
het type functies, waaraan ons bedrijf in de toekomst
behoefte zal hebben.
Met loopbaanontwikkeling houden zich bezig de
afdelingen Loopbaanontwikkeling en Management
Development. Deze afdelingen hebben bij de
beoordelingsprocedure een coördinerende en
controlerende functie. De afdeling Loopbaan
ontwikkeling wijdt zich aan de loopbaanontwikkeling van
de groepsleiders, de vertegenwoordigers en de
functionarissen in de salarisgroepen 16 tot en met 25.
De dienst Management Development heeft op dit gebied
bemoeienis met medewerkers in de salarisgroepen
boven 25.
De taak van deze afdelingen is het afstemmen van de
wensen van de individuele medewerkers op de
plaatsingsmogelijkheden binnen het bedrijf.
Dit is geen gemakkelijke zaak. Bovendien zal ernaar
gestreefd moeten worden een zo goed mogelijke indruk
te krijgen van de kwalitatieve en kwantitatieve aspecten
van de personeelsbezetting in de toekomst.
In het afgelopen verslagjaar vonden 538 promoties
plaats.
22